企業合併重組中人力資源整合開發的思考

中國加入世貿組織以後，面對的是一個開放的國際市場，國有企業面臨着激烈的產品競爭、多樣化需求的市場環境。在這樣的大環境下，河南省煙草工業企業開始了前所未有的合併重組，三大企業以全新的面貌應運而生，以期在瞬息萬變、競爭殘酷的市場博殺中，能夠站穩腳跟，傲立潮頭。

鄭州捲煙總廠在合併重組過程中，注重人力資源的整合，取得了初步的成效。

人力資源管理理論自上世紀60年代產生以來，被越來越多的公司（企業）所接受和應用，在管理實踐中發揮了重要的作用，已成為推動企業發展的直接動力。人力資源管理就是應用科學的方法，對企業的人力資源進行有效的開發和利用，以提高員工的整體素質，並使其達到最優的組合和主動性的最大發揮，從而激發其潛在的創造力，不斷提高勞動效率。著名管理學家福賴特（美國）認為：“管理是一種通過人去做好各項工作的技術”。人的管理並非是“管人”，而在於得人，謀求人與事的最佳配合。

鄭煙總廠在整合初期，面對的是兩套機構重疊，部門職能交叉，管理脈絡不清；中層幹部年齡偏高，隊伍龐大的局面。如何找準切入點，尋求“人”與“事”的最佳結合點，是整合的關鍵。新的總廠領導班子非常重視整合工作，一把手親自抓，提出了“資源重組、企業再造、品牌整合、市場創新、形象提升、效益提高”的整合原則。整合中注重開展調研，既尊重歷史現狀，又着眼未來發展，採取循序漸進，分步到位的步驟，首先從整合管理機構入手。在調研分析的基礎上，按照上級的要求和企業生產實際需要，精簡合併機構。將原來兩廠46個處室，整合縮編為16個部室，分廠設置“一部四中心”，精簡比例為45.6％。並對整合後的部室職能重新核定，編制出各項工作流程圖。基本上實現了結構化重組，扁平化設置，流程化管理。對個別臨時性、階段性的專項工作，設置非常設機構，保持了組織機構的精幹高效。

機構的設立，職能的確定對幹部的配備提出了更嚴的要求。按照幹部隊伍年輕化、知識化、專業化的要求，總廠出台了中層幹部配備的.基本原則，對原兩廠中層幹部全部解聘。為使年輕有為，學有所識，幹有所成的各類人才脱穎而出，充實和增強中層幹部隊伍的朝氣和活力，總廠研究出台了相關政策，鼓勵年齡偏大的中層幹部激流勇退，主動讓賢，實行編外離崗。在實施過程中，由於工作細緻，政策對頭，辦法妥當，一部分老同志主動帶頭要求退下來。根據他們的申請，經黨委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下來。在幹部配備上，我們嚴格按照幹部年度任期考核情況和崗位任職資格要求，經過反覆徵求意見，醖釀討論，重新研究聘任了各部門中層幹部。整合後的中層幹部隊伍由過去的161人減少為104人，精簡幅度為35.5％；平均年齡由41.5歲降低為37歲，大專以上學歷由過去的89％上升為95.19％，基本上實現了預期的目標。

薪酬制度和社會保險是人力資源管理的重要內容，它關係到職工切身利益能否得到保障，生產力能否提高。原兩廠在薪酬制度、工資標準、保險繳納等方面差異較大，為確保重組後企業制度統一，職工思想穩定，積極性不斷提高。我們認真研究了兩廠制度的特點，站在實踐“三個代表”重要思想的高度，從總廠發展大局出發，統一了薪酬制度標準和社會保險繳納標準，得到了全體員工的支持和擁護。這項工作既推動了企業的規範化管理，又保障了職工的合法權益，激發了員工為振興企業而努力工作的主動性，從而推動了企業生產經營工作的健康發展。

搞好培訓是提高在職員工整體素質的重要途徑。總廠成立以後，人力資源部制定了全年的職工培訓計劃，對在職員工進行不同層次的初、中、高級技能的職業培訓，促使其不斷提高和掌握生產工作中所必備的新知識、新技術。對新進廠的員工及大中專畢業生開展崗前培訓，對培訓時間、培訓質量制定了嚴格的管理辦法，不合格者不能上崗，並對培訓效果跟蹤評價。1至9月份，共舉辦各類培訓班73個，培訓人員。在堅持企業內部培訓的同時，對研發、工藝、工程、會計等專業技術性較強的崗位，組織外部培訓和進修。並結合企業發展實際和生產經營中遇到的實際問題，請大專院校、科研機構的專家教授來廠開展專題技術講座，探討解決企業遇到的疑難問題。對有發展潛力的專業技術人員，有針對性地推薦到清華、中科大等高等學府進修、深造，攻讀碩博學位。目前有在職攻讀碩士研究生人員7名，博士研究生2名。其他學歷教育285名。把培訓工作與企業的發展需要緊密的結合起來，為企業的可持續健康發展提供了智力支持和保障。

一個企業人力資源的開發利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必須與時俱進。牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，在管理上堅持“以人為本”的管理理念，引入市場競爭機制，搭建平等競爭舞台，變“相馬”為“賽馬”，創造“有為有位，無為無位”的用人環境，充分發揮每個員工的聰明才智，才能創造出最佳的經濟效益，使企業壯大振興。