銀行修繕工作流程

2、組織架構狀態與流程銀行尚有較大差距。一是以客户為中心組織架構設置尚需完善，組織架構還是更多地以產品為中心;二是業務單元自上而下的垂直運作和管理機制尚未形成，分行依然是較為獨立的經營單元;三是後台業務集中處理還是十分初步的，前中後台分離與制約仍有大量的工作要做，等等。組織架構上的差距將對業務流程建設產生重要的影響。我國商業銀行自2002年開始，對組織架構再造的理論進行了不懈的探索，以客户為中心、以利潤為導向，前、中、後台相互分離制約、縱向經營為主、橫向管理為輔的經營管理組織架構逐漸清晰，並逐步加快了組織機構再造的步伐，中資銀行已經分別開始實施總行層面的組織機構改革，並在中後台和部分前台逐步實行條線管理。組織架構的改革為流程銀行建設奠定了良好的基矗

3、信息化建設和管理會計等技術條件離流程銀行的要求仍有不小的差距。我國商業銀行近年來紛紛開展了數據大集中工程和制訂管理會計的核算辦法，取得了階段性的成果，數據大集中為業務的標準化和規範化構建了基礎平台，管理會計為業務考核提供科學的依據。但是目前我國商業銀行數據集中還只是物理的集中，還未真正做到邏輯集中;與國際上先進商業銀行相比，我國銀行業務流程的信息化、自動化和智能化水平較低;管理會計開發還處於起步階段，真正投入使用尚需時日。

三、我國商業銀行流程銀行建設的原則和推進步驟

(一)我國商業銀行流程銀行建設的原則。銀行業務流程再造的目的，就是要根據客户類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利於客户價值創造的營運流程重新組裝，從根本上對工作程序和業務流程進行外包、壓縮和整合，應堅持以下幾項原則。

以客户為中心的目標原則。商業銀行業務流程再造要首先堅持以客户為中心的原則，即要按照客户的需求和為客户提供最方便和最優質服務的思路重新設計各項業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客户不斷變化的需求的運營機制及相關的業務流程，並將決策點定位於業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高商業銀行的市場競爭能力。這裏的“客户”既指銀行的外部客户，也指內部的“客户”，前台客户部門就是後台支持保障部門的客户，銀行客户部門的工作質量由銀行的客户來評價，銀行支持保障部門的工作質量也應該由它的客户——前台客户部門來評價。銀行的財務預算、風險管理、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應以支持者、服務者的角色出現。只有建立“一線為客户服務，二線為一線服務”的經營理念和相應的業務流程，才能從根本上提高商業銀行客户服務水平和市場競爭能力。

部門職責服從與業務流程的原則。業務流程再造強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，商業銀行業務流程再造應主張以“流程”為中心，先流程後部門，即先設計好銀行的各項業務流程後，再根據流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行歸併和整合，將對流程運行不利的'多餘、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。

符合垂直條線經營為主、橫向管理為輔的組織架構原則。組織架構是業務流程的基礎和根基，流程銀行建設必須服從垂直經營為主、橫向管理為輔的業務單元體制運作的需要。流程銀行建設是一次脱胎換骨的革命，但又不是憑空想象，而是要依據一定的原理和基本框架進行設計，這一基本原理就是以客户為中心，基本框架就是國際通行的前中後台相互分離，垂直經營為主、橫向管理為輔矩陣型的組織架構體系。只有根據組織架構的大體框架才能設計順暢的流程，否則流程設計將成為無源之水、無本之木。

充分應用先進信息技術的原則。我國商業銀行在集約化經營中對信息技術的利用多限於自動化，即把原來由人乾的工作，代之以機器，但整個工序和辦事的方式少有改變，這固然加快了處理速度，提高了業務處理量和準確性，但卻只是對信息技術最低層的開發。業務流程再造是銀行利用現代信息技術徹底翻新業務流程，要超越目前我國銀行對信息技術主要限於初步的文字、數據、圖表處理的階段，發揮其無限的巨大潛力，創造出耳目一新的作業程序。