餐飲連鎖經營方法範文
引導語：20世紀50年代以後，特許連鎖經營在世界範圍內大規模興起，目前已成為一種能夠適應多種業態的創新性經濟組織形式和企業經營方式。下面是yjbys小編為您帶來的餐飲連鎖經營方法的範文，希望對你有所幫助。
商圈的一般性原則
我們首先來看商圈的一般性原則。一般而言，商圈是指店鋪對顧客的吸引力所能達到的範圍，即來店顧客所居住的地理範圍。商圈調查與研究的目的是分析商圈範圍內的顧客情況及其他餐飲店的情況，以及可能影響自己經營的其他情況，以得到正確的定位選擇。餐飲店所在的位置就是商圈的軸心點。
我們認為，影響餐飲業商圈的半徑距離的因素主要有：(1)當地人口密度;(2)附近競爭餐館;(3)單店供應菜品的吸引力;(4)顧客交通方式;(5)單店聲譽;(6)地區經濟發展水平;(7)消費者飲食消費習慣;(8)消費娛樂的羣聚效應;(9)單店的地理位置;(10)單店服務與產品的創新力度。一般而言，核心商圈內的顧客應占到60%以上;次級商圈應占到20%以上;邊緣商圈則較少。
餐飲業商圈的特殊性
餐飲商圈總體上表現為以下六大特點：
一是區域差異大。想要發現兩個“基本”相同的商圈是非常困難的，中國傳統的“十里不同風、百里不同俗”，中餐飲消費區域特徵上表現得尤其突出，造成商圈情況的千差萬別，一個相同的餐飲產品組合在不同的商圈，其境遇可能是天壤之別。
二是餐飲消費需求的變化快。“跟風”現象在各地餐飲市場都是必然上演的“節目”，大的如餐飲業態，小的如時興菜式，很多消費者都會如“趕場”似地進行追捧，先行的餐飲經營者在匆忙掘得“第一桶金”後，“大夥兒”都被迫進入“微利”時代，這裏面浸透了眾多餐飲經營者對餐飲商圈競爭快速變化的無奈。
三是餐飲消費的忠誠度低。在餐飲消費上一種普遍的心態就是“換口味”，同樣的餐飲經營形式對於消費者而言往往會有多種選擇，造成商圈內某些餐廳優秀的策劃方案在很短期內即被完全釋放，而淪為“平庸”。這種產業特徵導致餐飲企業很難在商圈內形成餐飲消費高忠誠度，在現實中是非常少見的。
四是品質要求高。餐飲經營從原料採購、廚房生產到餐廳服務，環節眾多且基本靠手工完成，任何一個環節出現問題都有可能導致投訴的發生，出品監控與管理的要求相當之高，在同一個商圈內企業很難獲得長期高品質的美譽。
五是口碑作用強。餐飲經營具有極強的區域性，企業做的都是商圈內的客人，保持顧客較高的“回頭率”在很多時候成為餐飲成功經營的保障，全國性知名品牌對具體商圈的“號召力”有限，顧客大都通過“體驗”來認同，通過口碑在餐飲商圈內傳播。
六是品牌形成難。餐飲企業一般不具備向高科技要品牌的條件，只能通過加強廚房技術力量、提升經營管理水平、塑造企業形象、完善對客服務等因素展開，而這些因素具有較強的可變性、不確定性和可控性差的特點，特別是餐飲連鎖企業在進行跨區域擴張時，“走樣”的可能性大大增加，品牌的維護難度極高，而形成品牌的第一要素就應該是經得起時間的考驗。
對國外餐飲巨頭商圈策略的有益借鑑
商圈研究與分析應該成為餐飲連鎖企業擴張前必然的準備工作。我們來看肯德基的商圈策略。可以這麼説，肯德基的成功離不開其科學的商圈分析，以及以此為基礎的選址策略。肯德基科學的選址策略與商圈分析，是肯德基在中國市場成功的第一步。這非常值得我們的餐飲連鎖企業借鑑。肯德基在進入某個城市之前，要做的第一件事就是通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。然後，根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算1分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過打分，把商圈劃分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型(西單、王府井等)、區級商業型、定點消費型，還有社區型、社區商務兩用型、旅遊型等等。在商圈的選擇上，既要考慮餐館自身的市場定位，也要考慮商圈的穩定度和成熟度，肯德基的原則是，一定要等到商圈成熟穩定後才進入，以規避風險。確定商圈之後，還要考察這個商圈內最主要的聚客點在哪裏。如北京的西單是個成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯德基的目標是：力爭在最聚客的地方開店。在這個區域內，人的流動線是怎麼樣的，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等，都要派人去掐表測量，然後將採集來的數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，能否在此地開店，投資額最多不能超過多少。據稱肯德基把北京市場分為100個商圈，也號稱要在北京開100家連鎖店。事實上，商圈分析的結論是肯德基選擇是否進入的主要依據。
餐飲連鎖企業擴張過程中商圈狀況分類與特徵分析
一是連鎖餐飲企業單店進入的商圈尚無同類餐飲形式存在，分店的經營形式或產品組合具有惟一性，主要的工作將是在商圈內引導消費，培育市場以創導流行，如目前風頭較勁的西式快餐、咖啡廳、日本料理餐廳及富有地方特色的民族餐飲等，此類餐飲連鎖企業將“暫時”獨享一個“蛋糕”，同時承擔開拓市場的風險。
二是連鎖餐飲企業單店進入的商圈已存在類似餐飲形式的競爭對手，那就是商圈內競爭的問題。連鎖餐飲企業比拼的基礎來自於兩點：(1)如何充分利用規模優勢與總部的支撐優勢;(2)如何做好分店的“屬地化”工作。
三是連鎖餐飲企業單店所在商圈不斷出現新的競爭對手。先期進入的餐飲企業必然面臨後來者的挑戰，商圈競爭態勢將可能在短期內發生劇烈變化，如果短期內商圈餐飲消費規模得不到提升，商圈情況就會惡化。優勢餐飲企業將通過不斷創新，提高服務、管理、企劃、營銷等手段獲取相對競爭優勢，而這種優勢的'獲得將是非常艱難的，事實上“蛋糕”被分食是不可避免的，連鎖餐飲企業一般在理論上將單店的收回投資期定為12—18個月，不會超過兩年，也是基於餐飲競爭實際的考慮。
四是某些地區餐飲商圈因各種因素處於劇烈變化之中。我們通常將商圈分為成熟商圈與不成熟商圈，對於不成熟的商圈又涉及兩種較為普遍的狀況：(一)是中心城市的不斷延伸及衞星城的大量興起，使得一大批邊緣地區的餐飲商圈迅速崛起而產生大量商機，這是“利好”消息;(二)是中心城市的“空心化”現象，使本就成熟的餐飲商圈缺乏上升動力甚至是處於不斷萎縮之中。這兩種情況在同一城市有可能同時發生。資本的趨利性會驅使部份餐飲企業“走出去”以求生存與發展。當前上海餐飲市場，眾多浦西餐飲“名企”向浦東進軍以求發展就是生動的例子。
商圈內連鎖餐飲企業如何獲得單店的相對競爭優勢
一是以特色產品獲得競爭優勢。餐飲連鎖企業通過技術含量的提高或原料獲取層面的資源優勢，使產品表現出足夠的差異性，以使消費者在眾多的產品中易於識別，從而達成更高的購買概率。
二是餐飲企業從技術要素以外的經營管理、企業形象、市場營銷、顧客服務等市場因素展開，以鑄就綜合競爭能力優勢，也就是餐飲企業在商圈內優勢的確立藉助於科學管理。目前餐廳間競爭呈現出由單點競爭向多點競爭的轉移，也就是餐廳綜合運作水平的競爭。
三是如何掌握好餐飲連鎖企業總部對單店合理的授權模式選擇。連鎖體系特別是跨區域的連鎖體系，餐飲連鎖企業的單店在經營模式選擇時應當引入“柔性”概念，即所選模式在運行過程中對於環境因素的變化要有一定的自主適應性。過於剛性的連鎖體系執行模式在運作中必然要與環境要素之間產生磨擦，也就是怎樣做到連鎖體系的統一性之“剛”與單店自主經營之“柔”的和諧統一。我認為這必然會因為單店領導者的能力差異，總部在放權時相應地作出區別對待的措施。
四是如何做好顧客定位與競爭定位的工作。建立餐飲品牌，要首先研究既有競爭者在消費者心目中的認知，為自己的品牌尋找到一個異於競爭者的角度，切入消費者心智。以顧客為中心的定位往往適合於餐飲企業的對內管理與服務營銷，我們要對員工強調“顧客是上帝”，“圍繞消費者需求”來提高我們的產品質量。而在整體形象上或者説在綜合層面上形成相對於競爭對手的競爭優勢，必須採用競爭定位的策略，競爭定位是一種全新的營銷觀念，即從以消費者為中心轉移到以競爭者為中心，通過對競爭對手進行研究分析，以躲避或打敗競爭對手，從而使自身市場佔有率得以大幅度提高。
