十個大佬的用人之道
引導語：談及企業的管理者，美國的同行更喜歡用“商業領袖”這個詞，他們所作的主要工作，不是如何去管理，而是如何去領導。而想擁有高超的領導力，就必須擁有很高的“六商”。下面是yjbys小編為你帶來的十個大佬的用人之道，希望對大家有所幫助。
Top1：馬雲(阿里巴巴集團創始人)：把錢存在員工身上
馬雲認為，一個企業最大的財富就是員工。阿里巴巴也始終把“員工、客户”看作公司最不能忘的兩件事。所以他提出，“把錢存在員工身上”的理念。他説“我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業是不會成長。”
解決員工的源動力，不論是薪酬，還是培訓晉升，核心的目的就是要不斷地激發員工源動力。而員工的源動力真正來自於：1、夢想。2、收入。3、成長。4、機會。5、認同。6、文化。做到永遠不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯後於戰略。
團隊的領導者應該像一個閒庭信步的守門員，所有危機和問題都能被前鋒和後衞解決掉，當然，也會有重大危機，對方突破重圍殺到球門前，這就要考驗守門員的危機應變能力。同時，作為領導如果手下的人沒有超過你，你將永遠不能升職。
“唐僧是個好領導，對自己的目標非常執着;孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強;豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態度;沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。
Top2：柳傳志(聯想控股董事長)：辦公司就是辦人
柳傳志認為辦公司就是辦人：1.寄予希望讓其能夠忍受，考驗其忠誠;2.賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜。3.給予壓力讓其樂於折騰，鍛鍊其能力;4.共享利益，上同一條船，捆綁命運;5.搭建平台，給做大事的機會，讓其施展才華。
Top3：任正非(華為技術有限公司總裁)：選拔人才注重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安
選拔人才注重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的`機會。二幹部要嚴格控制自己的慾望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，後面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。
Top4：張瑞敏(海爾集團創始人)：用人要疑，疑人也要用
張瑞敏説：什麼是人才?做得事，能吃得了虧，負得了責!
用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指約束和監督機制，用了的人不等於不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。
Top5：李彥宏(百度公司董事長兼首席執行官)：用人從不看畢業院校
李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：
有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之後，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。
認同不認同公司文化?百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那麼這類人就不太適合百度。
每一個“百度人”進入百度後都可以自由選擇自己的發展道路。百度內部的晉升基本分為兩條道路，分別為技術職稱和管理角度。技術人員可以按照技術職稱一步一步提升，最高可以到相當於副總裁級別。
如果更喜歡純技術，可以從技術角度發展，更擅長管理，可以從管理角度發展。李彥宏舉了個例子：7月1日，對於大部分大學生來説可能仍然沒有畢業，但是在百度，一名實習生已經被提升為產品經理，管理60多名員工的團隊。因為這名大學生在實習期間，體現了良好的潛力和能力。
Top6：雷軍(小米手機創始人)：花80%的時間找人;找最聰明的人
雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最後建立了小米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。“所以，我們僱了一羣最聰明的人。”
同時，雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制，他認為優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正幹活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。
Top7：周鴻禕(奇虎360董事長)：五類員工不能用
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴説謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃裏扒外的，拉幫結派的。
Top8：史玉柱(巨人網絡創始人)：要説到做到，建立信任，不做周扒皮
領導者用人，第一條是説到做到，建立信任，這是首要的前提。 另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你。
第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓着，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大隻有十幾個人時候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會説三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
Top9：劉強東(京東商城 創始人)：內部提拔，不願放權
70%的高管會從內部提拔：過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更願意培養京東出身的高管。他説，未來京東70%的高管會從內部提拔。
親自管理、調教管培生。劉強東説，京東選拔管培生，是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調教，相較於其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。
對“京東人”的關注，是未來十年唯一考核目標：過去劉強東在互聯網界以嚴格管理著稱，每週工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關注，致力於員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統一，而非像過去90%精力都放在業務層面。
放權的形式，不放權的本質。一直以來，劉強東用人最大的問題就是不願意放權。但是理性告訴劉強東，必須放權。這兩年，他引入了諸多職業經理人，設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業務線交給一位CXO負責。但公司內部人士認為，再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋。
Top10：俞敏洪(新東方教育集團有限公司董事長)：小企業不要用太強勢的人
小企業和大企業也有區分，小企業最好不要用太強勢能人尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業發展不穩;但大企業就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業的用人之道在於發揮每人才華保持人才心態平衡企業才會穩定這樣才能把事情做大。
