人力資源的角色到底是什麼
導語：有些人説人力資源部是“祕書”，有人説人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務夥伴”的，真是鳳毛麟角。
傑克韋爾奇曾説過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這麼大的價值——業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人説人力資源部是“祕書”，有人説人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務夥伴”的，真是鳳毛麟角。
研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。
1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠;中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客户化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元裏，有人負責客户管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客户是誰，需求是什麼?從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客户(業務部門)的需求，從而間接實現外部客户需求的滿足。借用營銷的客户細分理論，HR可以把自己目標客户分成三類：
1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;
2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的諮詢、輔導及工具、數據支持;
3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，並提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客户的需求高度定製化，第3類客户的需求高度標準化，第2類客户介於二者之間。
HR的運作模式要服務於客户需求的滿足。同服務外部客户一樣，最難滿足的是定製化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位於業務的合作伙伴，針對內部客户需求，提供諮詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
但是，提供解決方案意味着需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一羣樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位於領域專家，藉助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，併為HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、諮詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脱出來。同時，HR的第三類客户——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脱出來，並對客户的滿意度和卓越運營負責。
3. 人力資源轉型的價值
總而言之，HR向三支柱轉型的價值在於：
1)提升HR效能：
HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障;
HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，併為HR BP服務業務提供技術支持;
2)提升HR效率：
HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率;
4. HR BP：業務的合作伙伴，確保HR業務導向
4.1 HRBP的角色和職責
戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行
解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案
HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策
變革推動者：扮演變革的.催化劑角色
關係管理者：有效管理員工隊伍關係
HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP;不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異，詳見下表。
4.2 在中國實施HRBP的關鍵成功因素
一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研 發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在於——僅僅改個名字並不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什麼?筆者認為有如下幾點：
1. 選拔和使能優秀的HRBP：
如前所説，HR BP既需理解業務，又要掌握通用的人力資源知識。在業界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR羣體中選拔有全面HR知識，具備諮詢技能和影響力的人才，並通過在崗實踐提升業務敏鋭度;另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，並通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業界更普遍，後一種模式更適合存在HR和業務職業轉換土壤的組織;
