靠什麼營造團隊精神-點點滴滴
“三個和尚沒水吃”的故事的演變
我們從小就聽過“三個和尚沒水吃”的故事，但是最近給兒子讀故事的時候，發現故事的結果已經變了。故事的開始和發展都是一樣的：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，來了第三個和尚後就沒有水吃了。但後面發生了變化：有一天，三個和尚正在念經，一個老鼠碰翻了蠟燭，點着了大殿，三個和尚前赴後繼，一起擔水救滅了大火，保住了大殿。三個和尚發現了團結的力量，於是齊心協力，做了一個轆轤從山下吊水吃。故事的結尾就變成了三個和尚吊水吃。
現代教育者可謂用心良苦
我們經常聽到：一箇中國人是一條“龍”，一羣中國人就變成了一羣“豬”。這是我們傳統教育的失敗。小時候，家長總是教育我們好好讀書，做一個有本領的人;但是很少教育我們要學會與別人相處，與人合作。一個在“三個和尚沒水吃”故事薰陶下的孩子，長大後會潔身自好，可以練得武藝高強，但就是不會與人合作，更談不上建立團隊精神。看來合作精神，要從小抓起，從小培養。我不僅暗自敬佩今天的教育者用心良苦，也看到了國人未來的希望。
一個民族的團隊精神，要從孩子抓起，從幼兒時代對他進行潛移默化，使他認識到：三個和尚不但有水吃，而且能抵抗災難，完成一個人不能完成的工作。同樣，一個公司、一個部門樹立團隊精神，看來要從小事抓起，從平時的點點滴滴做起。管理者應該學學這些用心良苦的教育者。
論述團隊建設的教科書上，一定會要求讀者在這些方面做好工作：建立一個共同的願景，鼓勵員工的合作行為，配以科學的方法和合理的流程，等等。但是，我們經常發現這樣的案例：一個公司在創業初期，大家常常是同甘共苦，心往一處想，勁往一塊使;等到有規模，開始規範化管理後，就開始鬧分家，團隊精神蕩然無存。看來，團隊精神渙散，缺乏戰鬥力，不能怪沒有嚴格的制度，不能怪沒有激勵制度，也不能怪沒有合理的流程。問題往往出在管理者經驗不足，缺乏對員工、對團隊的瞭解，缺乏用心去感化員工，用
心換心，甚至是好心辦了壞事。
團隊精神從小事抓起
“新人”的一頓晚餐，是團隊建設的開始，也就是説一個新成員加入一個團隊的那一刻起，就要開始對他(她)進行團隊精神的薰陶。新成員來到後，讓其儘快加入整個集體，開展工作，是每個主管都會重視的工作，但是更重要的是讓其融入這個集體中去，融入這個集體的文化中去。“新人”上班的第一天，主管應該向他介紹部門情況、工作內容，但是不能忘了介紹他的同事，並把他介紹給大家。下班後，團隊的成員一起搞一個小小的聚餐，可能是一頓大排檔，花錢不多，但一定能收到奇效。這樣可以讓“新人”與“老人”很快地熟悉起來，進而融洽起來，為未來的`團隊工作打一個好的基礎。
關心自己的部下，為自己的部下解決一些實際的困難，是一個企業人性化管理表現，也是樹立團隊精神的基礎，關心員工的疾苦才能換得員工的真心。有一家公司，部分員工來自外地，他們經常為了租房子和吃飯等問題發愁，特別是逢節假日更是百無聊賴。在發現這種情況後，公司的經理決定，公司和員工各承擔一部分費用租了一套房子，將員工集中起來住宿，又請了一個阿姨為員工做飯，從而解決了員工的後顧之憂。員工同住同吃，實行自我管理，融洽了相互之間的關係，也感受到公司的關懷。聰明的領導還會將自己的一點私事委託給下屬，從而營造一種以誠相待的環境。(但是這種事情不能經常發生，否則會變成假公濟私，引起員工的反感。)上下一心，左右齊心，團隊精神就可以發揚光大。
信任
在一個團隊中，不同的成員扮演着不同的角色，要讓團隊的力量擰成一股繩，形成合力，信任是基礎。而這種上下級之間的信任關係是靠主管培養出來的，或者説主管應該承擔更多的責任，付出更多的努力。先信任你的員工，然後才能獲得員工的信任，從而形成良性的互動。
前不久，一位經理告訴我，瞭解到公司的一位業務員在外面“炒單”後，檢查了業務流程，發現在整個流程中，缺乏檢查和控制，計劃招一名內勤人員
專職打電話給用户，檢查、監督業務人員。是的，這種“炒單”行為，確實是很嚴重的違紀行為，甚至是違法行為，但是據此招一名內勤監督業務員，是要斟酌的。主管做這種計劃的前提假設是，所有的業務人員都可能有這種“炒單”行為，是對全體員工的不信任，據此做出的決定自然會引起全體業務人員的反感。在一個公司中，業務人員往往會離開公司獨立地面對客户，在這種情況下，業務人員完全脱離了主管的視野，實際上要求主管必須賦予足夠的信任。面對這種情況，主管們經常犯的錯誤是設法控制員工的行為，一種做法是要求員工不斷地彙報、請示，不斷地發出指令，搞得員工無所適從;另一種做法是找一個人不停檢查員工的行蹤。但這些做法往往起到事與願違的效果。正確的做法是，發揮部門經理的作用，通過多點與用户接觸，形成相互制約機制，即可以有效地抑制業務人員的不規範行為，又可以營造良好的信任環境，激發員工工作熱情。
勇於承擔責任
我們經常遇到這樣的情況：一個銷售團隊出現業績下滑後，主管往往會找市場的原因，或者找下屬的原因，將問題歸因於外，將責任推得乾乾淨淨。但是，聰明的主管，即使在員工犯錯誤時候，也會責備自己，就像“諸葛亮揮淚斬馬謖後，上書自貶三級”。主管承擔責任，特別是承擔因下屬錯誤而產生的不良後果，是獲得員工信任的重要手段，這一點甚至比信任員工更為重要。因為任何一個員工都會希望跟上這樣一個“老闆”：可以幫自己指明方向，可以幫自己遮掩風雨，可以幫自己解決困難……
主管勇於承擔責任，可以讓員工有精神寄託。員工知道無論前面有多少困難和挫折，即使失敗了，也會有一個堅強的後盾在支撐。面對千變萬化的市場，失敗是每一個業務人員成長過程中必須經歷的過程，在這時候，有一個勇於承擔責任的主管做後盾，業務人員就有了歸屬感和對團隊目標的認同感，激發出鬥志，進而激發出團隊效應。
主管勇於承擔責任，可以減少員工的壓力，從而減少員工犯錯誤的機會，因為人在高壓下難免會出錯。主管敢於承擔責任實際上就向員工表明了，你可以放手大膽地工作，不必為後果而憂心不安。壓力減少了，錯誤就會減少，需要補救的工作自然就會減少，團隊的效率也會因此提高。另外，壓力的減少還會愉悦員工的身心，員工身心的愉悦也會激發工作的主動性，這種主動性形成的合力就成為實現團隊目標的內部驅動力。
困難時，衝在前頭
“給我上”和“跟我上”，這一字之差是兩個截然不同的領導方式，也會有截然不同的管理效果。一個主管採用什麼樣的領導風格，在形成團隊精神時起着非常重要的作用。遇事衝在前面的主管，特別是在困難的面前帶領員工衝鋒陷陣的主管，會成為員工的主心骨，他通過言傳身教，培養員工的忘我精神;通過示範效應，激發員工的敬業精神。在這樣一個核心帶領下的團隊，一定能無堅不摧。
走動式管理，是近年來備受人們推崇的領導方式，它要求主管深入現場，帶領員工。一個主管“坐”在辦公室裏管理，還是在現場“做”管理，是有本質的不同的：坐在辦公室的主管，是不可能完全、及時地瞭解現場的問題，他即使能夠克服官僚主義等問題，也不能指望他及時發現困難，衝鋒在前。相反，主管親臨現場，能夠掌握第一手資料，及時處理問題，也只有這樣，他才能發現困難，帶領員工衝鋒陷陣，激發員工的鬥志。
