企業危機的管理與對策
危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發事件往往在很短時間內對企業或品牌會產生惡劣影響。因此，企業內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。
(一)危機管理是指組織或個人通過正確實施危機監測、危機預控、危機決策和危機處理四要素，達到避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會的目的。
在危機管理四要素中，決策危機處理是否得當，直接關係到企業危機管理最終是否成功。
面對“非典”疫情，絕大多數中國餐飲企業由於危機管量缺失，或茫然，或驚恐，或舉足無措。最具諷刺性的是，“非典”疫情媒體已報導多天，有的企業老闆卻對導致客流量急劇下降的原因一無所知。對比之下，西式快餐“麥當勞”、“肯德基”面對“非典”不僅應對自如，還在“非典”肆虐的五月，上調了部分產品價格，“六一”期間大撈了一把。
危機管理的對象是危機。危機一旦爆發，往往會引起公眾和新聞媒體關注，此時企業組織如果不能迅速查明真相，或是是正常的傳播渠道不暢，沒有人能出來發佈信息，就會造成危機傳播中的信息真空，公眾就會用想象來填滿所有的疑問，必定生出各種各樣的“小道消息”。很快，信息真空就被顛倒黑白、胡説八道的流言所佔據。
(二)處理危機的對策
1、直面危機
面對危機，企業切不可模仿把頭埋在沙土時的鴕鳥，那樣即使迴避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。同時在向公眾公佈事實真相的過程中，也要避免象擠牙膏一樣一點一點地報出消息，因為這會加劇人們的恐懼。
在現代社會時，人們對組織的社會責任提出了更高的期望。正確處理危機直接關係到企業組織的社會責任。
世界銀行把企業社會責任(CSR)定義為：企業與關鍵利益相關者的關係、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。它是企業為改善利益相關者的生活質量而貢獻於可持續發展的一種承諾。
歐盟則把企業社會責任定義為“公司在自願的.基礎上把社會和環境關切整合到它們的經營運作以及它們與其利益相關者的互動中”。
美國商務部前不久頒佈了一部對美國公司的**指南中指出：“在社會責任方面，公司對它國公民的生活和幸福有重要影響，因此應該避免徵收有以下對勞工不公之舉的供應商或合作伙伴之生意往來”比如付不足以獲取飽暖的工資;假冒偽劣商品的供應商或合作伙伴等等。對於中國餐飲業來説，這些規定比冠狀病毒更具殺傷力。由此看來，社會責任已經成為對現代餐飲企業“高標準、嚴要求”的公認指標。
從1999年美國推出“道瓊斯可持續發展指數”，到2001年英國和澳大利亞推出的“社會責任規定”，國際社會已經越來越看重企業社會責任，並加以量化。
從不同的定義中可以看出，社會責任的理念使企業的關注重點超越了經濟利潤，包括了社會和環境的關切，由此引起了利益相關者由過去的股東、顧客、員工擴大到供應商、行業協會、政府、社區以及社會活動分子。對企業成功的衡量也在經濟利潤底線的基礎上，增加了環境底線和社會表現底線，形成了“三底線”指標體系。
2、態度是關鍵
社會責任不僅僅為了被尊敬，社會責任實踐能提高企業的長期贏利能力。比如，星巴克咖啡CEO奧林?史密斯説：星巴克的最大成就之一，就是説服顧客付3美元的高價買一杯“有社會責任的咖啡”。在星巴克之前，3美元一杯咖啡是不可想象的。
“人非聖賢，孰能無過”?在危機事件事發後，事實雖重要，態度是關鍵。一個組織如果有誠意，那麼，對或錯就變得不再重要，重要的是公眾感受到你的誠意，利益相關者恢復對你的信任，輿論總是保護弱者，而且事實上，人們感興趣的往往並不是事情本身，而是當事人對事情的態度。從餐飲心理學的角度講，人們的感覺勝於事實。
3、確定發言人
當企業在危機中要對外講話時，必須先明確怎樣去説，誰來説，跟誰説，內部要確定統一的發言人。如果董事長一個表態，總經理又是另一個表態，基層管理人員再來個表態，那麼事情只會越弄越槽。
因為危機的不確定性，緊要關頭組織內部人員很難立刻對危機達成共識。所以，越是危機時刻，越要首先明確企業中誰是組織對外信息發佈的唯一出口，由他(她)在第一時間傳遞出最適當的信息。
4、首席危機官(CCO)不能缺位
首席危機官(CCO)是一種危機發生時專門成立的以克服危機為目標的項目式組織制度，它更多的是一種象徵性的稱號，而並非是個常設職務。儘管不是一個嚴格意義上的職位名稱，但是首席危機官的提出，還是反映了企業各類組織對危機管理的重視。
勞倫斯?巴頓在《組織危機管量》一書中提到了一個有趣但符合實際的觀點，“如果一個危機管理團體在危機發生前失靈，那麼在發生危機的過程中它也會失靈。”這句話應證了我們一個感覺，一般而言，釀成危機的管理者往往也不能勝任處理危機的任務，所以，成立一個以首席危機官為主的臨時管理團隊，是完全必要的。
5、建立危機處理組織
首席危機官制度，除他本人以外，實際上還應該有他領導的三個管理團隊，這三個小組分別是：緊急應對小組，解救最緊迫受害者和營運持續執行督導小組。其任務是最大可能消除危機的影響，解救受害者，保證正常的經營行為持續進行。
建立危機管理體系的組織，都有一份危機管理計劃書，其中一項重要內容就是，規定發生哪些類型級別危機，由誰出任首席危機官，承擔危機管理的領導責任。
首席危機官一經確認，他(她)要立即開展兩方面的工作：一是調動內外部資源，制定危機管量的各項決策;二是代表組織形象，開展危機公關。
對於大多數企業來説，遇到危機時容易出現的是首席危機官的缺位。對於沒有危機管理計劃的企業來説，更容易犯這個錯誤。
對於重大的危機，擔任這個角色的往往是企業的一把手，也可能是其它高層管理人員。但不管是由誰擔任，一定要在處理問題指定處理危機的最指揮官，對危機的處理負總責，這是首席危機官制度的首要原則。如果責任人的位置缺失，危機的後果肯定會越來越嚴重。
企業出現危機後，首席危機官缺位的例子很多，一些企業在危時刻，往往是鐵將軍把門，或者是讓保安用手封諸記者鏡頭，或者萬般無奈之中讓一兩個領班級的人物出場，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其危機管理和公關能力令人不敢恭維。北方某市一大型酒樓，將變質海鮮應市，引起集體食物中毒。一時間的指責鋪天蓋地而來，在企業生死攸關之時，慌了手腳的企業領導層卻紛紛放“假”;員工對記者的電話問訊統統是“無可奉告”，而老總的去向則是——“去外地出差了”。這種一問三不知的回答更引起了媒體的興趣，而採取迴避政策的這家企業採取了三防政策：防火、防盜、防記者。這種勢態一直延續到當地政府、衞生防疫等部門來調查，企業領導才露面。如夢初醒——原來，躲記者是鴕鳥行為。
同時，要躲的也不應該是記者，信息世界不能有信息真空，越躲，危機負面影響只能是越來越大。
在這次抗擊“非典”的危機管理中，時任國務院副總理**在抗擊“非典”前線發起“雷霆行動”，位居高官的**，給公眾的印象一面是“不畏人言仍從容，女子到此是豪雄”，剛性女子的特立獨行，一面是她在工作中、生活中隨意流露出的天然質樸、心胸開朗。這樣的個性應該可以稱得上是首席危機官的一個楷模。廣州某大賓館在非典疫魔肆虐之初，領導班子聞“疫”而動，任命常務副總經理為首席危機官，並授予應對“非典”運營全權。他上任以後，緊密配合社會各界抗擊“非典”行動，狠抓內功，在“非典”肆虐期間，生意不但沒減，反而呈上升勢頭：交易會期間，客房仍然是門庭若市，平時早茶三撥食客輪着轉，午、晚飯市廳房爆滿，菜餚品質也上了一個檔次，同時推出幾十款具有消暑清熱、清涼降壓、美容養顏、祛濕明目的綠色新鮮野菜，給人們帶來全新的健康感受。
由此感悟到，為抗擊“非典”餐飲企業危機管理不僅僅是實施帶口罩、勤洗手如此幾項簡單措施應付一下，這是目光短淺的表現。以往很多餐飲企業不願意在危機管理上花氣力或投資，認為收效慢，看不到投資回報。殊不知企業要面對的未來市場環境將越來越複雜，現在着手做的危機管理正是維繫企業未來發展的過程，是一條伴隨着企業內部諸多變革和資源整合的“線”。
加強危機管理的目的是提升企業競爭力。而企業競爭力是一種企業實現可持續發展的綜合實力，其中肯定應該包括對於危機的預警系統和應對機制，否則，一個頗具規模的企業可能在突如其來的天災人禍危機中倒下。***總理在當選後的首次新聞發佈會上特別重温了中國的古訓：“生於憂患，死於安樂!。對於一個人、一個國家是這樣，對於一個餐飲企業也是這樣。
