企業文化到底靠譜嗎
引導語：從形式上來説，企業一般會依據個人能力對員工進行分層分類管理，先把做相同崗位和工作性質的人歸為一類。下面是yjbys小編為你帶來的企業文化到底靠譜嗎，希望對大家有所幫助。
這同一類員工羣體中，再按個人能力的高低分為或多或少幾個職級。根據員工對企業的價值大小，在待遇上予以區別對待。
從這個意義上講，企業需要把人分成若干等級。總體來講，能力強的員工在組織內部承擔的責任較重，價值也較大，所得也自然顯著地超過他人。這種現象反映了管理追求效率的本質要求，而這套人力資源的管理體系，大多數走上正規的企業都已構建起來，或至少將其作為員工的提升方向。但是，從文化，或者説勞動態度與精神境界的角度，企業的文化管理又如何與人力資源的職級管理掛鈎呢?
不少組織的潛意識裏一直在追求大一統的態度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那還有什麼事情辦不成的?要是人人都像雷鋒那樣做好事不留名，像焦裕祿那樣不知疲憊地忘我工作，像屠呦呦那樣甘於淡泊，坐得住冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰鬥力就會大大提高!想到這，企業家或管理者都會毫無例外地興奮起來。
為何會這樣
具體來看：
企業在提出任何一個單項的管理導向時，有沒有同步思考這一個導向針對的是哪一類人羣，同時也意味着不針對其他人羣?
在提煉一整套的文化理念時，有沒有同步思考哪一些導向是針對管理者的，哪一些則不僅應當而且也可以面向全員推廣?
企業的核心價值觀是否包含着層次不同的行為要求?
對不同的人，是否應當有不同的期望，而不是對全體員工無一例外地都實施基於價值觀的行為考核?
針對幹部提出的一套文化標準，不假思索地照搬過來當作對操作工的管理導向與標準，是否合適?
關於諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：
華為公司形“左”實右的情況很嚴重。生產總部對插件工也考“基本法”，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙!基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規範就是基本法。
這是任正非在10年前看到的現象。那個時候的華為已經儼然要成為中國企業的典範了。在內部管理實踐中，依然存在文化是統一標準的假設與認知慣性。可以想象，在管理素養與華為尚有明顯差距的絕大多數中國企業那裏，這股慣性該有多大!
“紅線”：
區分企業可用之人和必須淘汰之人
首先，企業一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現象(任何一個現象本身或其背後，都是員工的'某種思維或行為方式)。譬如説，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業就將變成人人謀取私利的道場。
基於“不能容忍”的原則，我們可以界定企業的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧!誰逾越了這條紅線，幹了企業不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業可以用的人和一定必須淘汰的人清晰地區分出來了。
非奮鬥行為：
區分一般勞動者與奮鬥者
將企業不能容忍的人排除出去之後，剩下的人理論上都是可用之人。但這一羣“可用”之人，到底該怎麼用呢?
站在組織的視角，企業家和他的權力團隊一定希望每一個員工都表現出符合組織需要的態度與精神境界。但是員工則不一定這麼想、這麼做。普通員工來企業是來打工的，看中的是通過工作而可以獲取報酬的機會，而非衝着對企業家的認同或所謂的“老闆魅力”而來。
假使有些人是抱着打工心態來的，因為種種原因，愛上了這個公司，愛上了自己的工作，那麼他就可能表現出比“打工心態”更高層次的行為方式。譬如説，因為活兒沒幹完，便自覺加班;雖然領導沒有清晰的交代，也沒有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活兒給幹了;因公出差，雖然按規定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，也不會想方設法“搞”一張一等座的票拿回去找財務報銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業同行的“奮鬥者”!
這兩種人怎麼區分出來呢?
第一種思路，是正向出發，列舉所有奮鬥者的行為表現，符合這些表現的就是奮鬥者，剩下的則是遵循勞動法規進行管理的“勞動者”了。這條技術路線存在一定程度的操作難度：第一，一時半會兒很難窮盡所有的奮鬥行為方式，而做不到這一點，就會立刻把實際上的奮鬥者推到一般意義上的“勞動者”當中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基於事實做評價和甄別也不容易。有一句話，叫着“不可度量就不可管理”。如果非要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷於繁瑣。
第二種思路，是遵循負向的排除法，列舉現實中突出存在的，不符合公司導向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮鬥行為”;並且遵循可基於數據而量化評價，或可基於事實而甄別的原則，予以管理——人只要未出現這些行為，就假設他是奮鬥者!基於這個思路，開發出來的是在企業發展的當前階段具有標本意義的“非奮鬥行為”，數量較少，容易評價或甄別，管理成本不大，操作性較強。從結果上看，被認證通過的“奮鬥者”將佔員工的大多數，有助於鼓舞士氣和調動積極性。
這是依據分層分類原則構建起的企業文化第二個標準體系。
大體而言，華為也循着這個思路來甄別奮鬥者，即員工只要自願簽署的奮鬥者協議，承諾“成為與公司共同奮鬥的目標責任制員工，自願放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮鬥者享有相應的權益。
高境界行為：
區分高能量奮鬥者和一般的奮鬥者
俗話説，龍生九子各有不同。企業內部一定有一批人，即使老闆的光輝還沒來得及照耀到他，也願意舍小我為大我。這樣高能量的奮鬥者理應甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發揮更大的價值。
甄別這羣人的標準，就是我們説的“高境界行為”。它有兩個維度：
一是空間維度上，能夠合理地處理好個人與團隊、局部與整體的關係。在結果上無一例外地都促進了整體的福祉，反過來也成就了自己。
二是時間維度上，能夠合理地處理好過去、現在和未來的關係，積極適應環境變化，不斷學習並與時俱進，總是能夠透過現象看本質，既能仰望星空，又能腳踏實地，一步一個腳印前進等等。
在企業的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的;“非奮鬥行為”總體上也應當可以基於事實來度量;相對來説，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那麼界限分明。不過沒關係，因為高境界行為只“管”少數公司最為關注(也是對公司價值最大)的對象，所以即使管理成本高一些也值得。
把這些高境界行為開發出來，明確甄別標準和程序，同時結合專業能力與創造力方面的表現，我們就能找到誰是企業發展所需要、最有未來價值的高潛人才，就可以把他們收入後備人才庫，重點關注和幫助他們成長，大膽給他們壓擔子，讓他們有鍛鍊的機會，儘快脱穎而出。
公司的三件“寶貝”
在組織生活中，還有一些人，他們的才幹不足委以重任，潛能或也充分釋放，但他們仍然具有較高的能量。在勞動態度和精神境界上，他們是任勞任怨、兢兢業業的;在工作情感上，他們是忠於企業，值得信賴的;在人際關係上，他們是周邊公認、羣眾服氣的英雄與模範。這樣一批人，同樣需要基於高境界行為標準而甄別出來，授予合理的榮譽，配套相應的待遇。
TIPS:
從文化與人才發展的角度講，企業的管理，就是管好五種人：
第一，把不能容忍的人淘汰出去，基於勞動合同關係用好一般勞動者，發揮他們的價值，但並不依靠和依賴;
第二，用“非奮鬥行為”甄別出奮鬥者，給予奮鬥者差別化的對待，使甘於奉獻的“雷鋒”蔚然成風;
第三，依據高境界行為標準，結合專業能力與創造力的評估，找到決定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機會，幫助他們成才，鍛鍊他們成為企業的接班人;
第四，對已然身居高位的管理者，尤其是高中層，基於高境界行為標準，加強管理和約束，不斷地敲打，在戰略實踐、任務實踐和領導實踐的熔爐中錘鍊而為“鳳凰”，終能承載企業所託;
第五，尊重英雄的貢獻，宣揚優秀事蹟，發揮模範的帶動作用，真正在組織裏形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都説雷鋒好，只是私利舍不了”。
這是一套全新的文化管理邏輯，依此構建起來的文化管理體系，就絕不僅僅是宣傳和説教，而是紮紮實實地跟人力資源的機制建設掛起鈎來了。
話説到這裏，我們倒要反思一下，你所在企業的HR體系，是基於態度分層管理的麼——對奮鬥者，除了勞動合同規定的那些待遇之外，我們能給和給了他什麼;對高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經構建起獨特的機制;對英雄勞模的管理，達到了人人爭當“雷鋒”的目的麼——如果不是，則要做的事情還有很多。
