企業員工激勵的存在問題和對策
在企業的生存與發展過程中，人才起了關鍵性的作用，如何吸引人才、激勵人才，成為經營者十分關心的問題。下面和小編一起來看企業員工激勵的存在問題和對策，希望有所幫助！
企業員工激勵中的主要問題
企業員工的激勵問題一直都困擾着管理者，特別是持續有效的激勵效果很難達到。企業既要維持員工隊伍的相對穩定性，又要保持員工有持續的工作積極性與主動性，在這對緊張關係中，激勵的效用顯得非常重要。
企業有可能付出了高昂的代價，但沒有獲得相應的激勵效果，甚至出現優秀員工的離開，整個員工團隊素質的降低，大大地影響組織效率和戰略目標的實現。這裏面存在着保健因素與激勵因素的不合理應用、激勵結構的單一、忽視個體差異等問題。
激勵因素中很重要的部分就是工資薪酬激勵，工資薪酬激勵首先是保健因素的運用，在一定條件下可以轉化為激勵因素。績效考核是工資薪酬的重要參考依據，績效考核體系缺陷也是員工激勵失敗的重大原因所在。當績效考核不能準確地反映在薪酬中時，不但無法創造激勵因素，保健因素的效用也大受影響，產生員工不滿。
(一)績效考核體系缺陷
績效考核是企業人力資源管理中常用的方法，激勵理論是績效考核的一個理論基礎。績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效考核的目的，是為了激勵員工業績持續改進並最終實現組織的戰略目標。雖然“績效考核”這個詞彙已經成為企業人力資源管理的必要手段，但是績效考核的實際運用卻存在着諸多問題，以至於實施了績效考核卻沒有達到管理的目的甚至引起員工的不滿，員工工作積極性下降、流動率上升。
企業績效考核往往出現考核主體單一、考核指標不科學、考核結果運用偏頗等問題，使得績效考核遊於形式，無法體現其員工管理激勵價值。
究其原因，主要是對績效考核內涵和目的的認識不清、考核指標沒有科學設定、考核方法過於簡單、績效考核沒有形成體系等方面。
管理者和員工兩個層面上，不管是哪一層面對績效考核的內涵和目的上的認識不清，均會導致績效考核走上偏軌，更何況現今的情況是，兩個層面上均存在認識不清。這是績效考核問題最重要的認識基礎。
績效考核體系的缺陷導致考核結果對員工業績情況的評價失真，薪酬報酬與績效考核之間沒有有效的掛鈎，薪酬激勵不公平，這使員工對個人的期望及在與他人進行相對比較時產生不公平心理而產生不滿和牴觸情緒。
(二)激勵結構和方式單一
激勵理論指出，激勵是考查激發動機的因素，員工的需求及動機在不同時期會有所變化，人的需求是多種多樣的，過於單一的激勵結構和方式使得員工對自己的工作行為效果沒有良好地預期。因此，對激勵措施也沒有正確的響應。
結構單一的物質激勵，在短期內可以對員工產生激勵作用，但從長期來看，物質激勵通常變成保健因素，對員工的激勵效果變差，再加上給予物質激勵時不分層次、不分形象、不分時期，激勵的邊際效用逐次遞減，最後消失殆盡甚至邊際效應呈負向增長，致使企業成本增加卻組織效率降低;單一的精神激勵給人以空洞的印象，員工付出勞動首先要滿足的是物質經濟條件的提升，離開了與員工利益直接相關的物質激勵，難以調動員工的積極性和工作熱情。
(三)忽視個體需求差異
激勵理論指出，員工個體之間的需求存在着差異，而大部分企業在激勵中都有“一刀切現象”。在員工中，有的人希望獲得較高的物質報酬，有的人希望獲得職位上的晉升，有的人喜歡工作中的成就感。對於不同的員工，無差別的給予相同的物質激勵或者精神激勵，相同的激勵措施用在不同的員工身上，對有的人是保健因素，有的人是激勵因素，而有的人可能會是去激勵因素。忽視個體差異，不能準確地判斷員工的心理和行為，會導致保健因素和激勵因素的運用失當，造成激勵無效甚至反作用。
提升員工激勵效用的對策
(一)健全績效考核體系
首先，必須正確認識績效考核。企業管理層自身對績效考核內涵和目的的掌握，要明確績效考核的'動態性，不忽視員工與組織之間的相互作用，準確進行戰略定位後，對員工進行績效考核相關理論的宣導和培訓，使員工也明確績效考核的目的並不是上對下的壓迫，而是通過有效管理帶來企業與員工的共同進步，消除員工對績效考核的牴觸情緒。
其二，制定績效考核體系的目標和原則。績效考核的目標應與企業的戰略目標保持一致，能提高員工專業技能和激發工作積極性，並且與員工的薪酬進行有效掛鈎形成公平競爭的文化氛圍，績效考核的結果運用與人力資源制度相配合，在人才的選、用、育、留中發揮作用，使人盡其才。績效考核體系應遵循四項基本原則，即公正原則、差別原則、反饋原則和嚴格原則。
其三，健全績效考核體系的核心是設定科學的考核指標。為了使考核指標能真實反映各崗位員工的業績情況，採用崗位分析為基礎。不同的崗位有不同的所要達到的工作目標和應具備的能力，根據崗位要求和工作職責，採取KPI指標為核心指標的績效考核體系，並將平衡記分卡和360度反饋方法思想融合其中，合理的分配財務指標和非財務指標。
從平衡記分卡的財務、客户、經營過程、學習與成長四個層面的指標系統中抓住關鍵績效指標。根據激勵理論，員工特質也可分為行為導向型、結果導向型、特徵導向型。績效考核指標由目標層推進至績效評構面，再根據各崗位不同設定不同的具體考核指標，並按不同的崗位特質對各項一級及二級指標賦予不同的權重。各崗位員工的績效考核指標設計可以制定總框架，分別對財務類指標、客户類指標、經營過程類指標、學習與成長類指標進行説明。財務類指標是最可以量化也最容易獲得的指標，即各崗位的關鍵工作量、工作差錯率;客户類指標關係由客户滿意度帶來的客户忠誠度，客户是企業利潤的來源，但客户類指標可能來自企業外部也可來自企業內部，並且容易失真，不能準確反映客户的真實心理;內部經營流程類指標主要體現組織內部的高效和高質量運作，具體指標表現為工作效率、工作質量、溝通合作三個方面;學習成長類指標對特徵導向型員工的評價較為重要，為該類員工的持續發展提高提供支持，具體表現為工作積極性、創新能力、學習能力、品德言行等幾個方面。
針對不同特質的員工，可以把考核的重點分別對應於不同的指標上。行為導向型，考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務人員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量，體現在平衡記分卡上可以是偏向於內部經營流程類的指標維度。結果導向型，考核的重點是工作內容和工作質量，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品，因此可以對應於平衡計分卡的財務類指標維度，有效完成工作量任務佔有較大的比重。特徵導向型，考核的重點是員工的個人特質，即考量員工是一個怎樣的人，對應於平衡記分卡可以偏向於學習與成長類指標維度。
其四，合理運用績效考核結果，建立合理的薪酬制度。薪酬應當與員工的職位、技能、能力、績效等相匹配，體現公平與公正，考慮員工個體期望的同時考慮其與別人的比較所產生的滿意程度。薪酬制定的時候進行質的分析和劃分，明確或創造出保健因素與激勵因素兩個部分，保健因素做到基本滿足程度，儘量加大激勵因素的成分，最大限度發揮激勵因素的激勵作用，推動員工在工作中發揮積極性與主動性。
最後，績效考核體系的健全離不開企業基礎制度的完善。建立績效考核的培訓和反饋制度，培訓貫穿於考核的整個過程，組織上下思想與目標達成一致，使員工可以更好地自我認知，形成正確的自我評價。
(二)合理配置激勵結構，豐富激勵方式
物質的激勵是必要的，當今經濟社會，對於普通員工，物質激勵反應了員工應得的報酬，是員工個人價值的體現，空談精神獎勵很難直接在情感上引起員工心理的共鳴。物質激勵達到足以匹配員工為組織做出的貢獻即可，過多會增加企業成本，並且物質激勵剛性增長，導致員工對物質獎勵的期望越來越高，企業很難長期維持，員工也越來越失望而工作積極性降低。
在基礎的物質激勵前提下，不忽視對員工進行精神激勵。人類的需求是多樣的，隨着生活水平的提高，生存的壓力減輕，人們進一步提高了對精神的需求。精神激勵與物質激勵的合理配合，可以對員工產生內在激勵，也就是創造激勵因素。例如，進行目標管理，對員工進行職業規劃，使員工看到企業對自己的關注，看到自己在企業中的清晰職業定位，促進其主觀能動地實現自我。
激勵不是一次兩次離散式的，也不是隻需要短期效果，企業持續地高速運轉，員工激勵也是一項系統工程，應當運用多種激勵方式手段，形成豐富的激勵機制。在對員工個人需求進行調查分析和預測的基礎上提取誘導因素，通過工作設計設定各種外在性和內在性的獎酬方式。同時，在確定獎酬與績效之間的關聯性中，運用固定比率或變化比率，對員工的行為進行幅度控制。
重視企業文化的培養，改善員工福利和工作環境，提高員工的工作生活質量。這是一種長期而有效的激勵方式。企業文化的培養和優良工作環境的營造雖然歷時較長，但是一旦形成，其穩定而凝固的力量是企業健康發展的有力保障。生活質量已經擴展到工作中，生活工作質量的提高，帶來的是員工的滿意度上升，是直接有效的激勵因素。
(三)注重員工個人發展
一般員工進入企業就職於某個崗位，都會與自身的崗位有一定的匹配度，也會對自身有一定的職業規劃，這是個人需求的具體體現。企業在用人時也儘量做到人盡其才，通過企業與員工之間的溝通反饋的雙向信息流動，達到企業與員工的認識一致性，對員工進行激勵誘導因素的調查分析和預測，利用工作再設計使工作豐富化、為員工制定培訓計劃、搭建晉升平台等方式，體現企業對員工個人發展的關懷，可以提高工作自身的激勵作用。
