海爾員工激勵機制分析

海爾集團是中國著名的電器品牌，那麼海爾集團這麼大的集團要怎麼管理員工呢，下面是yjbys小編為您收集整理的海爾集團員工激勵機制，有興趣的可以看看~

張瑞敏是中國本土企業家的卓越代表，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解讀。本文通過對海爾集團“人人創客”模式的分析與梳理，提煉並分析了張瑞敏管理思想中的人才激勵觀，結合對激勵這一經典命題的產生、研究以及現實困境的分析和總結，明確了張瑞敏人才激勵觀對破解理論和實踐中的激勵困境的啟示性作用。

　　創客模式的主要內容

海爾的創客模式具體包括集團“平台化”、組織“小微化”和員工“創客化”三方面的內容及主要特徵(如圖1所示)。

　　1.集團“平台化”

轉型後的海爾不再是一個大型集團公司，而是被打造成為一個“可以快速聚散(凝聚)內外部資源的生態圈”，一個創業孵化平台，一個呼喚員工創業熱情、激活“休克魚”的激勵機制體。任何創客(Maker)都可以在這個平台上創新、孵化和成長，成為“自治”的小微公司。

對於平台而言，其主要職能是聚散資源、交互價值，“為海量的小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持”(張瑞敏，2014)。這樣一個開放的創業平台，能夠讓“一流資源無障礙的進入”以及“各方利益最大化”。海爾的目標是“加速向平台型企業轉型”，把全世界變成海爾的“研發部”和“人力資源部”，從而促進創客的快速成長。

　　2.組織“小微化”

海爾平台型組織的基本單元是“小微”。作為自主經營體的演進和升級，小微是由創客在海爾的孵化平台上自主註冊而成的。全流程的小微，能夠直接創造用户資源、用户價值，能夠自驅動、自優化、自演進，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創業;在人員組成上，小微成員開放自搶入，按單聚散，而不再是固定的組織、固定的人，從而最大化地保證組織的柔性和靈活度。

通過平台基本單元的“小微化”，原先龐大的組織結構變革成為多個自主經營體，直面用户的一線經營體成為用户需求的直接響應者、決策者，而企業“小微化”的極致，便是“人即企業”。

　　3.員工“創客化”

對於變革中的海爾來説，最深刻的變革便是人的變革——讓每個員工成為直接面對市場、面對用户，自主決策的“完整的個體”。海爾結合戰略層面的小微定位和分類，針對不同類型的小微，匹配個性化的激勵模式，員工只要有好的創意和想法，海爾就可以提供參加路演、吸引風投的機會，讓所有的員工能夠“分享權力、分享財富、分擔風險”。

在海爾“創客機制”的激勵下，員工“人人創客”，深植於員工內心的創新創業願望和熱情被呼喚出來，每個人的積極性和創造性得以發揮，每個員工變成企業的主人、站在股東的角度經營企業，真正能夠用力、用心為企業同時也是為自己做事情。

　　創客模式產生的積極效果

海爾通過創客模式為員工搭建起了事業平台，點燃了員工創業創新的熱情，員工的積極性得到了較大提高。員工創客化，讓員工從原來被動的執行者變成主動的創業者，過去的上下級關係變成了投資人與創業者的關係，由此員工的工作動機得到了根本性的激發。

經過持續的轉型探索與創新，海爾如今已經從一家傳統的家電製造商成為一家創客孵化器，這推動了海爾在互聯網時代的轉型與變革進程。在海爾創客平台上，共吸引了98家孵化園區，匯聚了1328家風投基金，形成了13億創投基金，聚合了4000多家外部公司資源，在全社會孵化和孕育着2000多家創客小微公司。同時，在技術、營銷和售後服務等領域和環節的創新，已經讓海爾獲得了在互聯網時代前行的空間和動力。

　　創客模式背後的人才激勵觀

海爾通過創客模式極大地提升了組織有效性和員工積極性，組織的整體激勵水平和個體層面的受激勵狀態得到明顯提高，其原因在於創客模式背後所包含和體現的合理的人才激勵觀。

　　1人是需要激勵的——尊重人，以人為本

隨着80後的逐漸成熟和90後陸續步入社會，中國勞動力人口逐漸進入80後、90後時代。這些80後、90後員工普遍受過良好的系統教育，生活在較為開放的環境中，尤其是伴隨着互聯網的發展，這個羣體的知識面和思維能力都得到了較大的提升，創新能力較強;在工作當中，比較容易凸顯個性，更加註重自我價值的實現，希望自己的努力能夠得到企業的重視，希望承擔更大的責任。