企業戰略的形態

其實企業的戰略也有四種形態，基本上可以歸結為點式、鏈式、平台、生態四種形態。下面YJBYS小編為大家整理了關於企業戰略的形態文章，希望對你有所幫助。

　　點式戰略，

是最為傳統的一種戰略形態。之所以稱為點式，是因為這類企業提供一種具體的產品或服務。以製造業為例，一個火柴廠，購進原材料，生產成火柴，再賣出去，企業的價值聚焦在一個點上。以酒店為例，提供住宿服務，非常清晰明確。

用安索夫矩陣來理解，點式戰略就是那種以現有產品為現有客户服務，當然還有以新的產品為新的客户服務，雖然有不同的產品和不同的客户，但無非是不止一個點，是點的集合。波特關於戰略的三種基本形態，用在點式戰略上再合適不過了，不管是差異化、成本領先還是目標集聚，基本上都是圍繞着點來展開。

點式戰略可以在專業度上達到很高的高度，比如有很多中華老字號，也比如很多百年品牌，但風險也很大。互聯網時代下中國製造業的很多中小型企業舉步維艱，甚至出現了倒閉潮，本質上就是抗風險能力太弱，原本依靠低成本和信息不對稱來賺錢，結果這兩個基礎都不存在了。原來依靠低成本很輕鬆，都不去搞專業和技術研發，現在東南亞人工成本更低，而我們的人工成本上來了，成本領先不存在了。再説互聯網時代解決信息不對稱的問題，就好比説兩個村子不相往來，每個村子都有一個豆腐坊，各自相安無事;現在有了網絡突然知道鄰村也有豆腐坊，而且口味更鮮美，一下子就被拋棄了。

　　鏈式戰略。

所謂鏈式，就是企業從一個點向外延伸，形成了一個鏈條，向上可以延伸到原材料的生產，向下可以延伸到用户的用户。比如寧高寧在中糧提出的“從田園到餐桌”的全產業鏈戰略，就是一個典型的鏈式戰略，企業不再滿足於最開始的糧油食品貿易業務，而是向上延伸到農產品種植養殖領域，向下延伸到食品加工、品牌食品生產銷售領域，再加上其中的物流儲運，形成了從田園到餐桌的鏈式形態。

鏈式形態的形成，在教科書裏是“前向一體化”和“後向一體化”，其本質就是基於制度經濟學的“外購”或“自制”的平衡。當原材料價格大幅波動給企業的成本帶來不利影響的情況下，企業開始考慮是否要通過產業鏈延伸實現從外購到自制的轉換，由一個點延伸到一個鏈條。以製藥企業為例，原來的製藥企業都是點式形態，非典的時候據説板藍根能防治非典，結果板藍根價格一飛沖天，那些以板藍根為原材料的中藥企業苦不堪言，而那些擁有板藍根種植基地的企業則喜上眉梢，僅憑賣藥材就可以躺着數錢了。

後向延伸更多是出於為客户創造價值的角度考慮。比如京東在物流配送領域的延伸，曾經飽受質疑，但如今卻打造了更好的客户滿意度，誰不想迫不及待地看到自己網上訂購的產品呢，京東可以滿足你的需求。

還有一種鏈式形態為顧客創造了更便捷的`體驗，那就是一站式服務，最典型的是工程企業，EPC總承包模式改變了業主應對多個環節供應商的複雜局面，由總承包商來協調和內化工程施工的所有環節，而業主方等着交鑰匙就可以了。如今幾乎每個城市居民都要經歷的房屋裝修也是如此，精打細算的房主要購買各種不熟悉的建築材料、聘請不知底細的木工、瓦工，還要到傢俱城購置各種傢俱，直面各種奸商。如今裝修領域在分化，一類是具有品牌效應的規範化裝修企業，一類是具有信任基礎的私人裝修隊，兩者都實現了從空間設計、材料採購、工程施工到售後服務的全過程服務。我的鄰居選擇的是後者，從開始到入住，幾乎不來現場監督查看。

　　平台戰略。

有一本書專門講述平台戰略，但平台作為一種戰略形態早已有之。我們最熟悉的菜市場、傢俱城、電腦城之類的市場，是最典型的平台型戰略形態。我理解平台戰略的核心是平台企業構建了一個交易平台，有交易各方在平台上進行交易，平台方則向一方或各方收取服務費用。

通常平台方僅向其中一方收取費用，如房屋中介的收入來自於買方，菜市場向攤販們收取攤位費和管理費，淘寶向店家收取各種費用。但如果平台方處於壟斷地位，情況就大不相同了，中國的移動運營商發明了雙向收費模式，算是平台戰略的最強者了。

平台戰略的邏輯在於通過提供優質的平台服務吸引更多顧客在平台上交易，更多顧客更多交易量意味着平台單位成本更低，平台單位成本更低意味着可以提供更多的平台服務或是降低平台收費標準，從而進入一個良性循環。如果平台急於收割而影響了服務質量提升了用户成本，會因此減少用户數量，從而進入惡性循環。

在網絡約車領域，滴滴通過併購快的和優步中國，實現了用户規模與市場份額的快速增長，但要因此快速收割實現盈利是有隱患的。在併購之前，幾個約車平台之間存在不同程度的競爭，車主與用户會在平台之間選擇;併購之後如果不能提供更好的服務，或者降低佣金比例，將會出現一定程度上的顧客流失，甚至是新的競爭者的出現。在中國高度金融管制的歷史時期會有外幣黑市的出現，這説明即便是滴滴最終走向壟斷，也必須顧及客户價值的市場化主張。

　　生態戰略。

生態作為一個詞語不新鮮，作為戰略的一種形態出現的時間並不長。如今在互聯網領域，東方明珠、樂視網等企業都大談生態。這取決於如何定義生態，以我的理解，生態需要具備幾個特徵：

首先企業的底層架構是一個平台，也就是説生態是在平台的基礎上演化升級形成的。菜市場的所有者可以構建一個生態，但租用攤位的經營者是不可能形成一個生態的，他只是生態的一個有機組成部分。

其次，生態的架構是網狀架構。所謂網狀架構有別於企業傳統的條線架構，傳統的條線架構是在基礎架構上根據業務的不同形成不同的板塊，各個板塊之間在重要性和緊密程度上有層次之分，相互之間有不同程度的協同，也就是常説的相關多元化和不相關多元化。網狀架構意味着生態系統的任何兩個節點之間均有協同，任何一個節點都可以圍繞自己形成一個小的系統，都可以成為附屬和支撐環節，也都可以成為中心環節。

其三，生態是開放的，每個環節之間的往來和交易遵循市場原則，一旦內部交易成本失去優勢，自動對外開放，這種機制是生態保持活性和競爭力的必要保障。

其四，生態必須具有創新性，創新是生態得以維繫和健康發展的根本。生態型戰略的構建極為複雜，不僅要提供基礎和底層的平台功能，還要在不同環節不同節點上搭建協同與交易機制。因此，創新性包括兩個層面，一個是各個節點的個體創新，一個是底層架構的系統創新。

以上幾點既是生態戰略的特徵，也是生態戰略的基本邏輯，只有具備這幾點，才能創建一個健康的生態系統。

從點式、鏈式、平台再到生態，這幾種形態是企業不斷髮展形成的轉型與升級。這種轉型與升級並不妨礙四種形態的共存與協同，因此這四種形態並無優劣之分，只是各自內在邏輯不同，需要遵循的原則不同。對於企業來講，只有適合的形態，沒有最好的形態。