資本預算決策分析方法
資本預算表明公司在選定的資本項目上計劃投資多少金額，所選定的資本項目包括購買房地產、廠房和設備，以及收購新企業或新產能，資本預算對資本項目的劃分一般採用以下方法，比如按項目類型劃分，如機器、建築等，按項目融資額度劃分，按融資時間的先後次序劃分，按投資該項目的理由劃分，如流程改進，取代過時的設備等。
資本預算可用於評估和選定需要大額融資的項目，這些項目能給公司帶來長久的利益，由於所有業務均面臨"資源稀缺"這一約束條件，因此對有限的資本必須合理分配，為此，資本預算首先必須與公司戰略保持一致，並且必須不斷調整公司戰略以充分利用公司內部優勢與外部機會。
在預算管理上全面推行經濟資本預算管理。即以確定的年度經濟資本增長率目標和經濟資本回報率目標為年度預算的邏輯起點，確定增量經濟資本額度，將其作為一種重要的資源進行分配。從而約束風險資產增長規模和確定税後淨經營利潤目標，安排年度業務計劃和其他財務收支計劃。經濟資本預算管理強化了資本對風險的防禦和約束能力及資本的最低迴報要求，不僅具備事後計量的功能，更加突出了資源配置和有效抵禦經營風險的功能，強化了經濟資本在經營管理與資源配置體系中的核心地位。
資本預算是資本投資的財務規劃與管理過程，通常包括投資方向、投資數量、投資時機和執行方式的選擇。資本預算是公司最重要的戰略和財務決策，決定公司資金的運用方向及未來的收益狀況，從而決定公司的價值。由於資本投資具有長期性，一旦投入就很難再改變，因此如果出現失誤，將嚴重影響公司未來的生存和發展。公司財務管理人員在進行資本預算決策時，必須認真分析項目的現金流量，尋找能給公司帶來超額收益的投資機會，綜合考慮項目現金流量的大小、時機和風險之間的關係。努力實現公司價值的增加和股東財富的最大化。
(一)資本預算的基本原則
資本預算的特點是涉及金額巨大、週期長、風險高和時效性強，它們決定了公司在資本預算過程中應該堅持以下原則：
1.資源有效配置
資源有效配置原則強調以有利於公司價值最大化為基本標準。公司籌集的資本應該配量到公司內部最能產生收益的項目中，項目的未來高收益將直接增加公司價值，反之則將帶來公司價值的減損。
資源有效配置的判別標準具有以下特徵：
(1)超過資本成本(投資必要報酬率)的項目淨收益大於零;
(2)項目收益以現金淨流量方式來表達。它是未來現金淨流量的現在價值，不直接等同於會計利潤;
(3)項目淨收益(項目淨現值)具有可加性，即不同項目不管其收益狀況如何，價值可以直接相加，從而都對公司價值產生直接影響;
(4)項目收益是在投資期初對項目未來價值作出的判斷，是一種預測收益，因此具有很大的風險性。
2.戰略目標導向
資本預算應當依據公司發展戰略和長期生產經營計劃制定。在方向、內容和時間上與它們保持一致。在資本預算中，預算目標應該以戰略目標為導向，把戰略目標落實到財務目標，再將財務目標分解到投資項目的資本預算目標，從而使預算目標成為指導投資項目評價和資本預算全過程的基本目標。任何資本預算都應該具有戰略導向，因此經營戰略等因素必須成為資本分配的重要依據。如果將單一企業資本預算放在大型企業集團的框架範圍內來研究則問題更為複雜。對於大型企業集團而言，各子公司對總部資本投入的爭奪會形成集團內部資本分配市場，其分配依據因集團業務類型的不同而不同，純粹控股型企業集團會按照市場標準選擇項目，而產業型企業集團則主要根據戰略導向來排定各子公司資本投入金額和優先次序。
3.集權與集成管理
企業是由若干個相互作用、相互依存的部分有機結合而成的整體。資本預算管理中，應充分利用網絡化的企業信息系統和現代企業扁平化的優勢，將企業的資本預算進行集權與集成管理。集權與集成管理原則主要體現在兩個方面：一是各項目預算目標與企業財務目標的協調效應;二是不同層次資本預算管理的向上集成原則。資本預算集權與集成管理利用網絡化信息系統，藉助業務信息共享、財務預算與業務管理預算一體化，可以提高企業各項資本預算基層管理協調效應，最終實現企業財務日標。企業管理層次結構決定了每個層次都有自己的管理決策權，資本預算集權與集成管理要求每一層次項目的財務活動管理向高一層次的財務管理集成，從而使整個財務管理系統處於有序狀態。
4.風險與收益匹配
堅持風險與收益匹配原則，一方面旨在防止因資本預算投向項目和融資渠道選擇中冒過大風險而造成公司財務危機;另一方面旨在防止公司因不敢冒風險而失去發展機會。風險與收益匹配原則要求投資項目具有較強的盈利能力，要求公司在預算期內具承擔風險的膽略和風險管理能力，也要求公司在資本預算決策中進行必要的不利事件出現概率分析並相應進行全面的風險管理和防範。
(二)資本預算的決策程序
資本預算的決策程序包括提出備選投資項目、對投資項目進行分析和評價、投資項目的篩選和決策、投資項目的貫徹執行和投資項目結束後審計五個程序，由於長期投資需要大量資金投入，因而要求公司對給定的投資方向與計劃進行適當的分析和篩選，注重對相關現金流量的衡量及決策方法的適當應用，以確保資本預算決策的正確性和合理性。
1.投資項目的提出
公司各級管理者都可提出相應的投資項目。一般來説。大規模的戰略性投資項目由公司的高層領導提出，由採購、生產、銷售、財務、技術等方面專家組成專門小組擬定具體方案;而戰術型投資項目主要由中層或基層管理者提出，由主管部門組織人員擬定具體方案。
2.投資項目的評價
投資項目的評價主要涉及以下內容：
(1)估算投資項目的預期現金流量;
(2)在考慮預期現金流量概率分佈的基礎上，預計未來現金流量的風險;
(3)確定投資項目的資金成本;
(4)計算未來現金流量的現值;
(5)比較投資項目各期收入現值與所需資本支出，按可行性進行順序排隊，寫出評價報告，並報送決策部門。
3.投資項目的決策
決策部門在接到報送的評價報告後，應認真及時地作出決策。
一般而言，投資額特別大的項目應由董事會或股東大會投票表決，投資額較小的項目可由中層經理作出決策。
決策一般有三種結果：
(1)接受投資項目;
(2)拒絕投資項目;
(3)由項目提出部門重新調查審議，再作處理。
4.投資項目的執行
投資項目經決策通過後，財務、採購、生產等部門應相互配合，積極籌措資金，使投資儘快落實。在投資項目的執行過程中，管理部門應加強對工程進度、工作質量、施工成本等的控制，以確保投資項目按質按期完成，從而儘快產生效益。
5.投資項目的事後審計
在投資項目的執行過程中，應對執行結果進行監控，注意發現新問題，總結新經驗，一旦出現未預計到的重大變化，以致影響到原決策方案的科學性和合理性時，應及時作出相應調整，以確保投資項目對企業未來發展的有利性。
(三)資本預算的評價方法
資本預算的評價方法包括貼現現金流量法和非貼現現金流量法兩類。貼現現金流量法考慮貨幣時間價值因素。假定不同時點的現金流組具有不同的價值，通過一定的方法將其折算到同一時點，然後進行比較和判斷，主要有淨現值法、內部收益率法和現值指數法等。非貼現現金流量法不考慮貨幣時間價值因素。假定不同時點的現金流量具有相同的價值，對其不加區別，直接相加減、主要有回收期法、會計收益率法等。在資本預算實踐中，最常用的評價方法是回收期法、淨現值法和內部收益率法。
1.回收期法
回收期是指以投資項目的各年現金淨流量回收初始投資所需要的時間。回收期法的基本原理是：通過對各投資方案初始投資額與預計現金流量之間相互關係的計算，確定回收全部初始投資所需時間，然後比較各相關方案投資回收期的長短，選擇最佳投資方案。一般説來，投資回收期越短，説明項目投資效果越好。所冒風險也越小。根據各年現金淨流量是否相等，投資回收期的計算分為以下兩種情況：如果各年現金淨流量相等，投資回收期可按下式計算：投資回收期=初始投資額/每年現金淨流量如果各年現金淨流量不等。投資回收期應根據各年末的累計現金淨流量與各年末尚未回收的投資額進行計算。
投資回收期法的優點是計算簡便，易於理解，可以在一定程度上反映項目的風險和流動性水平。但是，投資回收期沒有考慮貨幣的時間價值，也沒有考慮回收期滿後項目的現金流量狀況，可能導致公司優先考慮急功近利的項目，而放棄能夠帶來長期價值最大化的項目。因此，回收期法通常作為輔助參考指標，在項目初步篩選時使用。
2.淨現值法
淨現值(NPV)是指投資項目投入使用後的現金淨流量，按資本成本或公司期望達到的報酬率折算為現值，與初始投資額的差額。淨現值法的基本原理是：將項目投產後的現金淨流量按照預定的貼現率折算到該項目開始建設的當年，與初始投資額進行比較、計算淨現值。如果淨現值為正，説明貼現後的現金淨流量大於初始投資額，投資項目的報酬率高於預期報酬率、投資在經濟上有利;反之，如果淨現值為負，則説明貼現後的現金淨流量小於初始投資額。投資項目的報酬率低於預期報酬率，投資在經濟上不利。
淨現值法的決策規則是：在只有一個備選方案的投資決策中，淨現值為正則採納，淨現值為負則不採納;在有多個備選方案的互斥選擇決策中，選擇淨現值為正值中的最大者。
與回收期法相比較，淨現值法既考慮了投資產生的全部現金淨流量及投資額的大小，又考慮了二者的時間價值，並將它們統一在一個時點上進行分析對比，對投資效益的評價比較正確全面。
從純理論角度看，淨現值法具有很強的優越性，其具體表現是：一方面，假設投資產生的現金流量能夠按照資本成本進行再投資，再投資收益率的確定穩健而又現實;另一方面，淨現值概念與股東財富最大化目標相一致，淨現值大於零的項目必然能夠增加公司價值。淨現值法的缺點在於概念不好理解，不能揭示投資項目實際可能達到的報酬率。
3.內部收益率法
內部收益率(IRR)是指使投資項目未來現金淨流量的現值等於初始投資額的貼現率，即使投資項目的淨現值等於零時的貼現率，是長期投資項目在其壽命期內按現值計算實際可能達到的投資報酬率。內含報酬率法的基本原理是：在任何投資項目中，都客觀上存在着一個報酬率，它能使投資項目未來各期現金淨流量折現後的總現值等於該投資項目的初始投資額。
內部收益率法的決策規則是：在只有一個備選方案的投資決策中，如果內部收益率大於資本成本或企業期望的投資報酬率則採納，內部收益率小於資本成本或企業期望的投資報酬率則不採納;在有多個備選方案的互斥選擇決策中，選擇內含報酬率超過資本成本或企業期望投資報酬率最多的投資項目。
內部收益率法的優點在於考慮了貨幣的時間價值因素，反映了投資項目的真實報酬率而非淨收益，更易於為財務決策者所理解和接受;缺點在於對具有非常規現金流量的項目，可能出現多個內部收益率或不存在內部收益率，從而最好採用淨現值法進行評價。
(四)靈活資本預算體系的構建
為實現股東財富最大化目標，必須構建靈活的資本預算體系。該體系應包括三個同時進行的步驟：明確公司戰略，資本預算體系是該戰略的實施計劃;開發備選方案評估系統，評估的目的是選擇可行方案，所選方案對執行戰略的有效性是衡量標準;建立一種與戰略和評估系統相一致的公司文化。
1.戰略與資本預算
何種投資能使該戰略獲得成功，在此基礎上明確該戰略的有效部分和風險管理。公司戰略有助於確定資本預算中週期和風險之間的權衡。收集項目現金流量信息花費的時間和資源越多，公司對現金流量的瞭解越多，信息風險就越小，但這種風險的降低是以較長的週期為代價的'，如圖所示，AD代表一種新產品的週期-風險-效率邊界。在現有人力、資本、組織結構和技術條件下，公司不可能位於邊界線之下。而對邊界線之上的任何E點，在邊界線上都存在公司更願意接受的另一點。如B點代表與E點相同的風險水平但週期更短，而C點代表與E點相同的週期但風險更低。因此根據週期-風險權衡，公司更願意選擇B點或c點，而不是E點。
因此，公司首先應位於邊界線上，而具體位置的確定則是一個戰略選擇問題。如果兩家公司的風險-效率邊界相同，更能承受系統風險的公司可能選擇B點。而希望規避系統風險的公司可能選擇C點。選擇B點的公司在確定客户偏好、估計市場需求等方面容易出錯，但如果公司在上述方面能作出正確決策，則它會比選擇C點的公司取得率先行動的競爭優勢，這是基於時間競爭的重要考慮;但週期較短公司的競爭優勢是以風險為代價的，因為其編制資本預算所依據的信息質量低。當然，風險-效率邊界不是不變的，公司可以努力使其下降，如到A'D'.如果能做到這一點。就能取得更強的競爭優勢。具有不同風險-效率邊界的公司會作出不同的新產品引進決策。假設兩家公司都待B視作可接受的風險水平，位於風險-效率邊界AD上的公司的週期為T。
擁有較短週期的公司在新產品投放市場前會花費更少的資金並很快將產品投放市場，這樣它對該產品淨現值的估計將高於行動較慢的競爭對手。對行動迅速的公司，引進新產品方案的淨現值可能為正，而行動較慢公司的淨現值可能為負，這樣就會出現一家公司放棄該項目而另一家公司卻引進它。無論風險-效率邊界如何，公司戰略決定了它在該邊界上的位置，公司應當將這種戰略選擇傳達給資本預算編制者。同樣重要的是，資本預算需求審查者和資本分配者應確保使用的標準與公司戰略選擇相一致，否則會出現問題。例如。公司戰略是每年引進一種新產品，這對市場調研數據質量的要求會很高，以致不可能實現與戰略一致的週期-風險權衡。因此一些公司常常通過減少對市場調研信息的依賴來縮短引進新產品的週期。
2.項目評估系統
項目評估和資本預算系統必須與戰略相一致並反映財務人員作為戰略伙伴的作用，評估系統應該是一個具有篩選作用的靈活系統，以便檢查項目與戰略的一致性。目前國外許多公司對主要資本投資採用多階段評估系統。該系統擁有提出構想、初評、經營評估、項目決策四個階段和戰略、初評、經營三道篩選程序，一個項目要獲得批准。必須通過全部三道篩選程序，在每個階段開始時進行一次複審。
第一階段：提出構想;戰略篩選;
第二階段：初評階段;初評篩選;
第三階段：經營評估;經營篩選;
第四階段：項目決策。
在提出構想階段，公司應當提出一些與戰略和提高股東價值相一致的提案。這是一個多部門協作的過程，公司也可以任命專門部門從事這項工作。
在戰略篩選中，公司要做的工作是：
(1)審查構想與戰略的一致性;
(2)確定初評期間的費用預算;
(3)確定複審日期以確保戰略和初評篩選之間週期與戰略的一致性。
在初評階，公司應當使構想付諸實施，進行初步的產品可行性研究並估算成本、資本和產品市場需求。在初評篩選中，要做的工作是：
(1)弄清基本情況;
(2)使關於競爭和替代的假設具體化;
(3)初步估算現金流量和淨現值;
(4)確定下一階段——經營評估階段的費用預算和持續期間。經營評估階段的費用預算包括信息獲取和產品開發成本。
公司應當將信息獲取成本視作購買選擇權的成本，因此分析該階段應投入多少資金獲取信息可以參考期權定價理論。項目的信息風險越大，公司越願意投資獲取信息，因為風險越高的股票，其期權越有價值。如果公司經初評篩選後決定不對項目投資，它應當終止該項目;如果決定繼續進行經營評估，這一階段的費用預算及其持續期間應與公司戰略確定的週期-風險權衡相一致。
在經營評估階段，公司應收集大量信息，完成產品説明書，開發並測試模型，進行市場調研，井精煉關於成本、資本和市場需求的所有前期假設，目的在於實施上一階段的信息戰略。在該階段獲取信息是-項多部門協作的工作，財務人員應成為生產、技術及營銷部門的戰略伙伴，爭取獲取能準確估算未來現金流量的信息。同時，財務人員必須經過培訓以提高分析信息的質量。
在經營評估篩選中，財務人員要做的工作是：
(1)最終評價關於基本情況、競爭性進入、替代及剩餘價值的假設;
(2)確定後續審計應複審的變量及審計日期;
(3)評價項目淨現值與風險，明確項目的主要價值來源，計算財務業績指標，業績指標應包括項目淨現值及項目用期內每年EVA.而風險分析應包括確定淨現值及每年EVA的概率分佈;
(4)如果項目被批准，確定與資本預算相關的費用預算，資本預算應規定支持現金流量假設的項目週期內每年的費用水平，每年的資本投入與當年費用預算間應保持聯繫以確保兩者在時間和戰略上保持一致;
(5)確定產品投放市場的時間。
在項目決策階段。如果資本有限，公司可以使用財務指標概率分佈對項目排序，較常見的有淨現值分佈——戰略光柵圖，光柵圖顯示了每一種主要戰略光柵中每個備選方案的淨現值區間，每條豎線代表項目的淨現值區間，公司可以根據每個項目對項目組合總體風險的貢獻選擇項目，並根據公司總體戰略為每種戰略分配一定數量的資本。在光柵中。如果四種戰略同樣重要。高級經理人應弄清為什麼戰略3中只有兩個備選方案;另外，既然除戰略3外，每種戰略都包含負淨現值的項目，公司投入的資本數量將取決於它打算承擔的總體組合風險。這些分析是資本預算必不可少的組成都分。
3.公司文化
公司文化對成功執行所選戰略的資本預算至關重要。
建立與戰略和評估系統相一致的公司文化應做到：
(1)取得員工對戰略的支持。公司文化應當與所選戰略和評估系統相一致，戰略不是短期方案，因而需要得到員工的長期支持。
(2)加強對員工的培訓。員工培訓對有效的資本預算系統至關重要。財務人員及來自其他職能部門的人員應當瞭解資本預算系統的理論基礎和具體內容，以便理解其在執行戰略中的重要作用。公司應當設計培訓計劃以提高預算編制者的績效，培訓應當成為從財務人員和部門經理那裏獲取有助於精煉評估過程信息的戰略工具。培訓有助於解決不利於戰略執行的組織障礙，是促成組織變化的直接要素，公司應將培訓費用資本化並進行攤銷而不應將其視為費用。
(3)建立有效的報酬系統。要協調資本預算編制者的激勵與股東利益之間的矛盾，開發一個與股東財富掛鈎的報酬系統很有必要。
公司可以採納基於EVA的報酬系統，對資本預算而言，該系統等同於基於淨現值，因為EVA是等同於淨現值存量指標的流量指標。因此，通過將報酬與EVA相聯繫，管理層能提供與最大化淨現值一致的報酬激勵。不過。目標的實現不僅需要財務人員計算EVA和其他財務指標，還需要對整個資本預算系統進行完善。綜上所述，作為發展競爭優勢的關鍵因素，資本預算應與公司戰略協調一致。公司已不再只是與同行進行競爭，它們還與全球範圍內的所有公司展開競爭。如果擁有有效的資本預算系統，公司將能更好地籌集額外資本投資於研發及產品革新並獲得增長，而開發達樣一個系統需要將公司戰略、靈活的項目評估系統及公司文化有機地結合在一起。
