高級會計師考試考點訓練題：業績評價方法的改進

導讀:失敗是什麼?沒有什麼，只是更走近成功一步;成功是什麼?就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。以下是yjbys網小編整理的關於高級會計師考試考點訓練題：業績評價方法的改進，供大家備考。

　　涉及考題

H公司是吉林省一家著名的食品生產企業。2008年3月底,該公司初步建立了一套績效管理系統。其中,包括基於平衡計分卡(BSC)的關鍵績效考核指標體系。陳總經理對該系統十分滿意,在人力資源總監王總提交的《關於開展績效管理系統試運行三個月的建議》上,陳總的批示是:“要敢於試行,積極探索,不要怕出問題。”

按照陳總的批示,系統從4月份直接開始正式實施。然而該系統在實施過程中,人力資源總監王總卻遇到了一系列問題。

在實施過程中,銷售部李經理來到王總的辦公室,向他訴苦説:“王總,你看我們部門的總體考核指標,如市場佔有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等,確實都能很好評價銷售部的業績。不過具體到員工考核,我實在是不知道怎麼對我的部下進行合理的評估啊。”王總於是把績效評估的方法單獨給李經理作了解釋。經過兩個小時的耐心解釋,李經理終於明白了,高興地走了。

但是,更多的麻煩接踵而至。在第一次考核完畢後,不斷有被考核人認為考核結果不公平,開始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲於應付而影響了其他工作。同時,王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質疑,如每次考核都要填很多表格,太煩瑣了,不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工説:“讓我們填寫這麼多內容,是不是就是為了找我們的不足啊?”

考核結束後,王總翻開績效考核表格,發現部門經理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地瞭解員工對績效考核的意見,王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績效考核結束後,上級沒有和他們進行績效溝通,根本不知道自己的考核成績,更談不上應如何改進,只有在發工資時才發現獎金數有點兒變化。王總又找部門經理了解情況,並交流了績效管理相關事項。部門經理認為績效考核工作太複雜了,佔用了很多的工作時間,他們沒有精力和員工做績效反饋。

　　要求:

1.回答平衡計分卡的指標體系包含哪幾個方面?H公司銷售部門的各項考核指標分別屬於哪個方面?

2.分析H公司績效管理實施過程中所表現出來的問題。

【正確答案】 1.平衡計分卡的指標體系包含4個層面,分別是財務層面、客户層面、內部業務過程層面和學習與成長層面。H公司銷售部門的考核指標中銷售收入和銷售利潤屬於財務層面的指標;市場佔有率屬於顧客層面的指標;訂單處理速度屬於內部業務過程層面的指標;員工保留率屬於學習與成長層面的指標。

2.表現出來的主要問題如下：

(1)員工和管理人員對新的績效管理系統不熟悉,缺乏培訓;

(2)考核結果出現平均化傾向;

(3)績效考核結果未與員工進行有效溝通;

(4)績效管理程序過於複雜。

　　考點：業績評價方法的改進

　　一、非財務指標

運用財務指標來評估責任中心的業績具有一定的缺陷，在業績評價方面引人了非財務指標。非財務指標一般是財務指標的先行指標，較差的非財務指標必定會給企業帶來不利影響並在財務指標中體現，而出色的非財務業績通常伴有出色的財務業績。

　　二、關鍵指標法

關鍵指標評價法(KeyPerformanceIndex,KPI)是基於以下理念：企業必須明確自己在一定時期的經營戰略，明確判斷哪些客户、項目、投資或活動超出了組織的戰略邊界，經理人員應該將精力集中在與公司戰略推進有關的項目上，以提高管理效率。考核指標體系必須簡化，只要選擇與戰略推進密切相關的指標對相關人員進行考核即可。

　　三、平衡計分卡

平衡計分卡(BalanceScoreCard)是採用多重指標、從多個維度或層面對企業或分部進行績效評價的一種系統化的'方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業績評價框架，可以將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系。

(一)平衡計分卡的指標設計

(二)平衡計分卡的有效應用

　　四、對標管理與持續改進

(一)對標管理

對標管理(Benchmarking)是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標杆，從各個方面與標杆企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標杆企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

(二)持續改進

持續改進(ContinuousImprovement),是制定改進目標和尋求改進機會的過程，是許多企業在履行其責任及進行業績評價時所秉持的一種管理思想。

　　五、成功的企業業績評價的特徵