管理諮詢過程轉化機理要點
提供知識服務產品的管理諮詢公司是知識密集型企業的典型代表，在這個不斷變化的動態環境中，管理諮詢企業要想佔據競爭市場的一席之地，就必須在其諮詢的各個階段充分促進知識轉化，發揮知識對項目和客户的作用。下面小編為大家整理的管理諮詢過程轉化機理要點，歡迎大家閲讀瀏覽。
1相關研究
有關企業內部知識管理和知識轉化的基礎研究已經非常成熟，野中鬱次郎，Hedlund，Szulanski，n等人從不同的側重點提出了知識轉化模式，成為學界知識轉化研究的理論基礎。近幾年，管理諮詢日趨成為企業重要“外腦”，知識管理對管理諮詢項目的效果日益凸顯，管理諮詢的知識管理受到很多學者的關注，此類研究也相繼展開，而知識轉化是其中非常重要的方面。知識轉化和知識轉移經常相互替代使用，筆者認為在管理諮詢項目中，知識是通過理解、增刪、補充的轉變之後才傳遞的，知識轉化比知識轉移更能體現知識傳遞的過程。目前管理諮詢知識轉化的研究主要分為三類：其一，構建管理諮詢知識轉化模型;其二，分析管理諮詢知識轉化的影響因素;其三，總結管理諮詢知識轉化的機制。
構建管理諮詢知識轉化模型方面的研究特點是：基於知識管理領域理論(以野中鬱次郎的SECI模型居多)，結合管理諮詢行業特點(例如流程、諮詢知識特性等)，剖析管理諮詢的知識轉化。Stranbach基於知識管理過程理論，分析知識密集型企業和其客户之間的聯繫特徵，將知識轉化過程分為顯性知識和隱性知識的獲取、知識的重新整合和知識向客户企業擴散3個階段。Werr和Stjemberg以企業內部知識市場理論為框架，構建了管理諮詢公司內部的知識共享機制模型，描述管理諮詢公司內部的知識轉化。鄭雪麗在分析管理諮詢業務流程基礎上提出了知識管理的概念模型。蘇福從對標諮詢類管理諮詢實踐入手，構建了知識轉化模型，並論述了其勢差性、雙向性、連續性等特徵。
總結現有管理諮詢知識轉化的影響因素研究，可以將影響因素分為知識特性、顧問團隊特徵、客户特徵和轉化情境四類。知識可表達性、潛入性和可觀察性的程度不同，知識轉化難易程度也不相同;顧問團隊知識轉化激勵機制、溝通能力、社會地位和客户團隊的知識轉化激勵機制、溝通能力、吸收能力、保持能力會影響知識轉化的效果;知識轉化雙方的關係程度、社會化特徵和目標任務特徵等也會給知識轉化帶來積極或消極的影響。蘇福指出管理諮詢的知識轉化的影響因素包括知識的自身屬性、客户和知識工作者。湯中彬從知識、知識源、接受者和轉化情景4個方面總結了知識轉化的影響因素。
指出知識轉化的關鍵在於人而非技術，因此在管理諮詢的知識轉化方面，構建何種機制促進和激勵人員間的知識轉化非常重要。丁棟虹、朱菲利用SECI模型分析了管理諮詢公司的內涵，提出了提升諮詢公司隱性知識管理的促進機制，囊括文化、技術和制度等方面。鄭雪麗認為知識管理模型的實現基礎需要有穩定的技術基礎設施、打造良好的企業環境、構建適合知識管理的組織結構和建立有效的知識激勵體制。總體來看，目前對管理諮詢知識轉化的研究相對較少，多數集中在諮詢公司內部知識轉化和諮詢公司及客户企業之間宏觀的知識轉化，而對管理諮詢項目組的知識轉化深入的微觀研究較少，同時並沒有真正與管理諮詢項目的流程和特點結合。這主要受到管理諮詢行業的特殊性等客觀因素的制約，研究這方面的學者很少有深入的管理諮詢實踐，對管理諮詢的特徵和實際操作難以做到全面和深刻的理解。筆者在管理諮詢行業有長達12年的實踐經驗，可以較好地結合知識管理理論和管理諮詢實踐，分析出管理諮詢過程的知識轉化機理。管理諮詢是幫助客户的企業和企業管理者，通過解決客户企業的管理和經營問題，幫助他們鑑別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現企業目標的一種獨立的、專業性諮詢服務。管理諮詢以項目的形式存在，為企業客户提供解決方案，並將整合的知識傳遞給企業客户及其員工。此外，管理諮詢項目是具有階段性特徵的，在不同階段知識轉化的主導模式不盡相同。從管理諮詢過程和個體之間轉化兩個角度去分析管理諮詢項目知識轉化機理內容和主要特點，是站在現有研究的“肩膀”上向前進了一步，兼具理論價值和實踐指導作用。
2管理諮詢項目知識轉化理論基礎
野中鬱次郎，Hedlund，Szulanski，n等人從不同的側重點提出了知識轉化模型。野中鬱次郎的SECI知識轉化模式描述組織內顯性知識和隱性知識之間的潛移默化、外部明示、彙總組合和內部昇華的4種轉化模式;Hedlund在SECI模型的基礎之上增加了轉化主體類型和吸收、傳播兩個要素;Szulanski的4階段描述了知識轉化發生的過程;南希·狄克遜從知識接受者、任務性質、被轉化類型3個維度將知識轉化分為連續轉化、近轉化、遠轉化、戰略轉化和專家轉化。
綜合而言，這4個知識轉化模型各有特點和側重點，筆者認為多樣性和動態性是知識轉化的重要特徵，在研究管理諮詢知識轉化模型時離不開探討多樣的轉化形式和動態的轉化過程。SECI模型比較全面和到位地描述了組織內部不同類型知識轉化形式，該模型也是知識轉化領域最受推崇、最廣泛引用和最有説服力的核心理論，而四階段模型傳遞的就是知識轉化的動態過程。因此本文在構建管理諮詢的知識轉化模型時，主要參考和借鑑SECI模型和四階段模型。
1)SECI模型。使用最廣泛的知識分類是將知識分為隱性知識和顯性知識兩類，基於此野中鬱次郎認為，在一個動態的、快速變化的環境中，企業獲得競爭優勢的能力依賴於企業不斷審視組織內外部環境中各種因素的能力，組織知識可以通過隱性知識和顯性知識的交互而創造，並依據交互的4種模式，即潛移默化(社會化)、外部明示(外化)、彙總組合(組合化)和內部昇華(內化)，提出了著名的SECI模型。SECI模型通過隱性知識到隱性知識的潛移默化、隱性知識到顯性知識的外部明示、顯性知識到顯性知識的彙總組合和顯性知識到隱性知識的內部昇華4種模式表述知識轉化的過程，同時還引入“BA”這一概念，表示促進知識轉化與創新的環境，包括髮起BA、對話BA、系統BA和實踐BA。4種模式和四類BA之間不斷的迭代和螺旋上升實現知識的轉化。見圖1。
2) 四階段模型。Szulanski的四階段模型主要描述了知識轉化的需求產生和轉化實現，分為意願階段、匹配階段、實施階段和整合階段，並分別分析各個階段需要重點解決的問題。意願階段是形成轉化動機和決定轉化的過程，面臨的主要問題是如何準確識別和正確評價所需的外部知識;匹配階段是決定轉化到初次使用轉化知識的過程，面臨的主要問題是雙方如何實現有效的互動溝通;實施階段是初次使用所轉化知識到取得滿意的績效的過程，面臨的主要問題是知識轉化是否達到預期的效果;整合階段是達成知識轉化效果之後將知識演變為企業常規知識的過程，面臨的主要問題是轉化新知識成為常規知識後衍生的一系列難題。見圖2.
3基於過程的管理諮詢知識轉化模型構建
在構建管理諮詢知識轉化模型時，主要考慮如下幾個方面。
1)管理諮詢過程中不同階段知識重點和轉化特點不同。管理諮詢通常以項目團隊的方式運作，由管理諮詢專家組成項目組，在對客户企業管理現狀進行調查分析的基礎之上，客觀、獨立的幫助客户鑑別問題、分析問題，最終提出解決問題的方案。管理諮詢公司所要做的就是幫助客户提出好的想法，並且把它變成可行的計劃和方案，直到幫助輔導實施到企業的運作中去。管理諮詢通常劃分為“與客户企業的簽約及項目啟動、現狀分析、方案設計與客户評審、實施落地”5個主要階段，現狀分析和方案設計兩階段是主體，也是知識轉化的主戰場。而從知識轉化的特點來看，現狀分析和方案設計兩個階段的知識轉化具有相似性又有各自的特點。一般而言在客户企業現場的是管理諮詢的前台，然而在管理諮詢的後台，也就是顧問眼中的諮詢工作則是更為複雜的知識處理和轉化過程。
2)管理諮詢前台業務以項目組的形式運作，項目組內部的知識轉化是洞察諮詢知識轉化的主體。一般的管理諮詢過程從諮詢洽談到實施指導都是客户與諮詢專家直接接觸，在建立合作關係的前提下開展的一個緊密協調、密切配合的過程。諮詢最終提出對客户的建議方案應具有完整性、有效性和可實施性，也就是常説的諮詢方案要可以落地，並達到客户滿意。良好的管理諮詢項目必須具備兩方面的條件：一是諮詢工作須由具有豐富企業管理知識的諮詢專家和該行業內有經驗的行業專家組成，他們知道從何處入手進行諮詢工作，要分析解決哪些管理問題的關鍵環節，分析的結果數據説明哪些問題，應如何進行改進。二是被諮詢的企業必須提供大量真實的生產和管理數據作為管理諮詢師進行分析判斷的基礎，幫助諮詢瞭解企業的實際狀況。因此，管理諮詢的前台不僅是諮詢師個人知識的外化，更是管理諮詢師將客户知識引入成為諮詢師的個人知識的重要組成部分，從而更進一步作為管理諮詢公司知識庫提升的重要輸入。
3)諮詢業務的服務主體是客户企業，項目組與客户間的知識轉化影響項目成效。在簽約及啟動階段開始組成項目團隊，如果項目團隊僅由諮詢顧問組成，客户成員參與不多，則不利於客户企業知識向項目組的轉移和轉化，而且項目的過程與最終交付同等重要，因此在項目之初會組成由諮詢顧問和關鍵客户共同在一起工作的聯合項目團隊，客户不僅僅是諮詢成果的接受者，也同樣在整個諮詢過程深度參加。聯合項目組是在客户現場工作，這樣的方式加大了知識轉化的範圍，也更利於項目團隊的工作交付能夠貼近客户的現實業務而更具實操性，並保證未來諮詢建議方案的實施落地，同時整個諮詢項目過程中做好知識轉化，尤其是通過項目能夠幫助客户企業培養一隊有技能的人也是為日後的實施奠定了基礎。
4)管理諮詢的後台是知識庫及專家團隊，其對管理問個人來講，對客户企業文化等以及客户管理層的隱性知識的解讀是項目成功的第一步。
諮詢業務的重要性。管理諮詢的項目組成是由不同背景和能力，一個比較多元化團隊組成，由專家、項目經理、諮詢師、分析員組成的。項目經理和諮詢師在客户現場工作，保持跟客户的界面、關係、需求和信息收集、方案解讀等工作聯繫;分析員即使同樣工作在客户現場，但卻做着非常少的與客户的直接交互，他們的主要工作就是從諮詢公司內部知識庫以及外部機構查詢資料進行信息和數據的初步處理和分析;而項目專家主要在後台作為諮詢顧問的支持角色。此外，在後台還有大量的人機交互的知識分析及洞察工作，也是所有項目團隊的每個成員在後台的主要工作。而且對於諮詢公司來講，此時不僅僅是完成了一個客户諮詢項目，更重要的是做好知識及客户案例的歸集到知識庫當中，才形成了知識管理的一個良性循環。
綜合上述分析，借鑑野中鬱次郎等人的SECI模型，構建基於項目實施過程的管理諮詢知識轉化模型(見圖3)。該模型在管理諮詢項目過程框架下分析不同階段客户、諮詢前台業務(項目組)和後台業務(知識庫和專家)的知識轉化的主要模式，項目組內部的知識轉化是管理諮詢知識轉化的主體。在現狀分析階段，項目組獲取客户企業的隱性知識(分散化)和諮詢公司的知識庫知識(分散化)，而在項目組內部以客户個人的顯性知識轉化為顧問的顯性知識(組合化)為主，客户/顧問的隱性知識轉化為客户/顧問的顯性知識(外化)次之，在這個階段項目組的知識容量比較少。在方案設計階段，項目組的知識通過不斷的螺旋轉化容量逐漸增加，知識從項目組流向客户企業和諮詢公司，分別稱為客户企業的顯性知識(組合化)、諮詢企業顯性知識(整合化)，而在項目組內部顧問個人顯性知識轉化為客户個人顯性知識(組合化)、顧問個人隱性知識轉化為客户個人隱性知識(社會化)比較突出，客户/顧問的顯性知識轉化為客户/顧問的隱性知識(內化)次之。見圖3。
4基於過程的管理諮詢知識轉化模型主要內容和特點分析
1)項目組對客户企業與管理者個人隱性知識的轉化。
由於項目團隊在客户現場工作，因此客户企業的文化對項目團隊有着不可忽視的影響，如何對客户文化快速形成認知，能幫助項目組的形成和順暢和更加有效率地工作，以減少項目過程中不必要的矛盾和衝突。同時，通過與管理者的訪談和溝通挖掘出管理者對行業認識、客户企業發展及其管理者個人對項目的期望等隱性知識，在項目組內廣泛理解並形成共識，使項目組能夠尋找到正確的方向。
2)現狀分析階段項目組內部知識轉化。一般大家對管理諮詢的認知是諮詢的知識勢差高於客户，當然也這是客户請諮詢公司的一個原因，但是在現狀階段，從更微觀的視角去看客户與顧問間的知識勢差，有很多方面如對行業的'理解、客户業務現狀的理解以及客户組織內部關係和政治的解讀等，客户知識勢差則遠遠高於諮詢顧問。儘管從諮詢項目整體來看，諮詢顧問與客户之間的知識勢差導致諮詢顧問要向客户進行大量的知識轉移，但在現狀階段如果諮詢顧問自認為自己無所不知或被客户誤導，急於去推銷自己的觀點，忽視了對客户業務的理解而導致項目失敗的例子比比皆是。
在現狀階段，聯合項目團隊的知識傳遞的主要特徵是隱性知識的外化，且主要對象是顧問個人，而並非是客户。因為在實際的管理諮詢過程，剛剛組建的項目團隊中，諮詢顧問對客户的現狀、歷史成因乃至行業特徵等還有一個再學習的過程，而且在這些知識點上知識的勢差是客户高於顧問，這個階段的轉化是從客户到諮詢顧問，同時諮詢顧問也要將自己隱性的知識激活的一個過程。
3)項目內部的知識轉化螺旋。伴隨項目的全過程，項目團隊從組成到完成項目交付後的解散也歷經了整個項目組的生命週期，項目內部的知識轉化從最初的外化為主，到最後的內化為主是在整個項目過程中知識不斷轉化，而逐漸發生的特徵變化，而且其最主要的分水嶺是現狀分析完成和方案設計開始。同時依照多年的諮詢經驗，這兩種知識轉化的明顯變化也是觀察一個聯合項目組工作狀態的一個重要的指標，具體來看就是到了諮詢方案設計階段，項目組知識轉化的主要特徵還停留在現狀分析階段，則説明團隊磨合的成熟度無法滿足下一階段方案設計階段的要求，需要項目負責人給予干預和關注以及引導，幫助項目組儘快形成共識。
4)方案設計階段項目組內部知識轉化。項目方案形成階段，也是項目組的知識急劇形成的過程，整個項目都在為完成最終的諮詢報告做積極的準備，這一階段管理諮詢項目組非常顯著的知識轉化特徵是組合化，把分散在個人的零散的知識最終組合成諮詢方案。同時這一階段項目組內個體之間的知識轉移特徵是內化，顧問和客户成員同時形成了更多的經驗、行業認知等隱性知識。所以該階段是項目組知識形成和客户隱性知識形成的一個重要過程。除了顯性的諮詢報告交付，隱性的知識傳遞也是項目的重要交付，從管理諮詢的角度則是不僅授人以“魚”，更要授人以“漁”。
5)諮詢成果轉化成客户的知識。項目組的知識綜合成諮詢報告，諮詢方案基本形成後，聯合項目組通過培訓、溝通、宣講以及與客户的評審會等，將項目組的知識組合化形成最終的諮詢建議交付給客户，這在諮詢過程中被稱作諮詢向客户展現諮詢方案觀點並獲得客户認同的過程，這是一個典型的跨組織的知識轉化。而諮詢成果轉化成為客户企業顯性知識，這一過程是一個整合知識的過程，而不僅僅是一個顯性到顯性知識的組合化過程，具體分析其原因是諮詢報告這一顯性知識並不是諮詢成果的全部，諮詢成果還包含更多客户在聯合項目團隊學習到了方法、思路等隱性知識，這些知識很好地整合在一起交付給客户。然後項目知識轉化主要在客户企業的組織內的知識管理體系進行，是為進一步指導後續的實施落地和未來持續優化不可或缺的前提準備。
6)項目產生知識轉化到管理諮詢公司知識。諮詢公司比較容易被大家觀察到的是業務前台，因此大家也比較重視前台的工作成效，然而真正諮詢公司的核心能力則在後台，前後台良好的配合和知識傳遞會有利於前台的項目組快速形成知識，更能有效地發揮前台的效用。諮詢後台業務能力的打造並不是一朝一夕的事情，一個個項目形成的諮詢報告以及其他項目的知識如何總結內化成諮詢公司知識庫的內容，對諮詢公司長期打造競爭力是十分必要的。
7)在項目過程中知識庫和專家的調用。在與客户的合約簽訂和項目初期，對知識庫和專家的調用是非常頻繁的，其實在整個諮詢過程中，知識庫和專家也是前台項目組的支持力量，前台項目組能否有效地利用公司後台支援是非常重要的一個能力，前台項目組重要的知識獲取是從諮詢公司的知識庫以及專家團獲取的知識，而且這種轉化，都是通過一個個諮詢師的個體，通過溝通總結轉化成項目組織的知識，是一個內化成項目組織知識的過程。在項目初期項目團隊形成過程，如何逐步形成項目組知識，尤其是通過該階段形成顧問個人顯性知識，對整個諮詢報告質量有着深遠影響。
8)客户企業內的知識轉化。諮詢項目過程中產生的大量的知識轉化是以客户項目組成員為主的，其中項目做的大量溝通和培訓也起到了促進知識傳遞作用，而在項目正式交付及客户評審諮詢報告階段，諮詢最終交付的報告通過宣講被客户接受、認同和轉化雖然從邏輯上已經進入了客户企業內部知識管理流程，但因其與項目成效強相關，且轉化效果對諮詢成果的落地成效影響顯著。此外，管理諮詢價格昂貴，如何讓管理諮詢成果能夠更長久地發揮效用，客户企業內的知識轉化能力在此起着關鍵的作用。
本文構建的管理諮詢過程的知識轉化模型的主要特點有：①緊密結合管理諮詢過程，區分不同階段的轉化重點和特徵，從更微觀的視角來看知識的轉化，對實踐更具指導意義。②對於為一個項目組建的將客户個人融入的聯合項目組，分析在不同階段客户和顧問之間的知識轉化，以及這些轉化的重點和特徵對於團隊的形成以及工作效果的影響。③在SECI的基礎上增加“散佈”和“整合”，將聯合項目組作為核心，探討在整個諮詢過程中諮詢公司的知識庫/專家團，以及客户企業的知識引入到管理諮詢知識轉化模型中，擴大了管理諮詢知識轉化的視角，對客户企業和管理諮詢公司從一個諮詢項目獲取知識並納入到各自知識管理體系中是非常有益的。
5結束語
在管理諮詢項目的框架下分析客户企業、項目組和諮詢公司之間的知識轉化，不僅豐富了現有研究的內容，同時對項目組、客户、諮詢公司都有較大的實踐價值。
項目組本身的知識傳遞從宏觀上符合SECI的模型，然而從項目的不同階段對知識傳遞的驅動力不同，本模型重點強調了在項目現狀分析階段對諮詢顧問的知識外化，以及項目方案設計階段對客户和顧問的知識內化，使得項目組的知識管理和傳遞更加具有針對性，對項目的效率和效果均有相應的促進作用客户作為諮詢服務的接受方，項目的效率和效果是對客户的有形交付，同時該模型的運用，更加使客户清楚地認知到知識轉化不僅僅是培訓，而是在項目過程中通過幹中學，並對隱性知識的內化。因此投入有潛力的項目成員與顧問一起工作，不僅僅能夠使得諮詢交付的方案更加結合自己的實踐具有較高的可實行性，同時也能通過項目真正做到對人的培養。從諮詢公司的角度，儘管對客户的交付項目一個個地在進行，處理好項目中的知識轉化，及時總結項目的成果對豐富知識庫和專家團隊都具有價值，同時作為核心競爭力的知識庫和專家團在知識轉化的過程中良性循環不斷成長，對諮詢公司的長期發展更具深遠的意義。
