2016助理人力資源管理師第三章基礎知識點

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　　一、企業戰略環境分析

(一)企業戰略的概念與特徵

企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。

具體地講，企業戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪製的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企 業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪製出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的 動態平衡。

企業戰略具有全局性、系統性、長遠性、風險性、抗爭性的特徵，離開這些特徵就稱不上經營戰略。

(二)企業環境的結構及特點

一般來説，企業的外部環境是指企業周圍的、不受企業控制但與企業生產經營活動相關聯的各種外界因素，人們把這些因素叫做企業的經營環境。

企業的外部經營環境，按照對企業經營活動影響的密切程度可以分成宏觀環境和微觀環境。微觀環境指市場和產業環境，企業的生產經營活動直接處於微 觀環境的影響下。宏觀環境指間接地影響企業活動的環境因素，雖然它們與企業的經濟活動不直接相連，但可以通過影響微觀環境變化進而影響企業的經營活動，按照環境的不確定性可以把環境分成四種類型。

其中，第I種類型的環境經營風險最小;第Ⅱ種類型的環境具有較高的經營風險;第Ⅲ種類型的環境具有較低的經營風險;第Ⅳ種類型的環境風險最大。 認識經營環境的不確定性對於企業的戰略管理過程是很有指導意義的。企業可以根據不同的環境類型，有針對性地開展戰略的制定、實施以及控制活動。

外部環境對企業經營的影響，歸納起來，主要包括有利和不利兩個方面。有利的外部環境，會使企業的長處(優勢)得到更大的發揮，或者能彌補企業的 短處(劣勢)。這樣的環境因素會給企業經營帶來有利的影響，創造企業經營良性循環的機會，它有利於企業達到預定的目標，取得更大的成就，促進企業更快的發 展。不利的外部環境，會使企業的長處難以發揮，或者突出了企業的短處。這樣的環境因素會給企業帶來不利的影響，對企業構成威脅，這就阻礙了企業的發展，嚴 重時可能會危及企業的生存。

面對不斷變化着的環境因素，企業領導者必須科學地分析環境因素的改變對企業經營產生的影響，及時制定對策，採取相應措施。一方面，對企業現有條 件做些調整，以提高素質，改善企業內部條件，增強企業適應環境的能力，這樣可以避免或減少“威脅”給企業造成的損失;另一方面，要儘量利用一切可以利用的 機會，以便在變化的環境中仍能達到企業預定的目標。

1.在股份公司中，( C )是企業的最高權力機構。

A. 董事會

B. 監事會

C. 股東大會

D. 工會

2.比較適合大型、小批量、高技術產品或大型工程項目或新產品開發的組織結構模式是( D )

A. 直線制

B. 直線職能制

C. 事業部制

D. 矩陣制

(三)經營環境分析的方法

現代企業經營外部環境分析的方法，主要包括對外部環境的調研和預測兩個方面。

1.外部環境的調研

現代企業外部環境的調研主要是為了瞭解外部環境的過去和現實狀況。

環境因素調研的幾種主要方法簡要介紹如下：

(1)獲取口頭信息。它是一種在各種正式場合收集口頭信息的方法，如個別交談、調查、訪問、座談會、討論會等。這是目前瞭解外部環境情況的主要方法。

(2)獲取書面信息。它是一種通過書面資料，如期刊、報紙、會議記錄、企業年報、各種專業機構編寫的各種專題報告、企業向政府機關所呈報告等間 接瞭解外部環境因素的方法。雖然這種方法存在針對性不強等弊病，但由於企業無法對極為廣泛的間接環境因素做專門的深入調查，因而這種書面信息的獲得就不失 為一種獲得環境因素情況的主要方法。

(3)專題性調研。它是針對環境因素的某個方面，在運用了口頭、書面調查的方法得到所需要的信息後而進行的重點、深入的專門調查。這種方法的優點是針對性強，可以滿足環境分析中某個關鍵問題研究的需要。其缺點是花費大，進行調查所耗費的人力、物力、財力較多。

2.外部環境的預測

所謂預測，是指人們對未來某種不確定的東西或未知事件調查研究後做出的符合事物發展規律的設想或結論，這種設想或結論可以指導人們的實際行動。 企業外部環境的預測，是指根據調查的信息，對外部環境中某些因素的今後發展及對本企業經營的影響用科學的方法進行推測，為企業進行經營決策提供依據。

(四)經營環境的微觀分析

1.現有競爭對手的分析

(1)現有競爭對手的數目。市場上生產和銷售同一產品的廠家越多，競爭就越激烈，行業利潤會隨競爭而下降。

(2)現有競爭對手的經營戰略。如果幾家競爭對手從戰略上特別重視該行業或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。

(3)競爭對手的產品差異化。如果競爭對手產品差異化程度低，則行業或市場上價格競爭程度就高，從而降低各個廠家的利潤。

(4)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時，由於市場萎縮造成生產能力過剩，也會出現激烈競爭。

(5)行業成長過剩。當整個行業日趨成熟時，行業成長變慢，導致為生存而產生的激烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企 業之間的競爭表現在產品、價格、質量、服務等各個方面，這種競爭影響企業目標的實現。因此，競爭對手分析應是企業戰略分析的最重要任務。

2.潛在競爭對手分析

新進入某一行業或市場的競爭對手會帶來新的生命力，他們具有在市場上站穩腳跟並獲得市場份額的願望，這就給現有企業帶來威脅。新進入某個行業的企業威脅大小，取決於現有的進入障礙，同時也取決於進入者所預料的行業中現有競爭對手做出的反應。

進入障礙包括：

(1)產品差異化。產品差異是指由於廣告宣傳、客户服務、產品多樣化等原因，原有廠家的產品品牌在市場上已經確定，用户對其有很高的信任度。

進入者要想使用户轉換品牌，必須付出很大的代價，由此形成進人障礙。

(2)規模經濟。規模經濟是指產品單位成本隨絕對產量的增長而降低，它可能存在於企業製造、採購、研究與開發、市場營銷、財務等各個職能領域。規模經濟迫使進入者採取大規模經營方式，否則就會面臨高成本壓力。

(3)絕對成本優勢。新進入廠家很難具有老廠家那種來自專利、熟練的技術工人、原材料來源、經營管理、經驗等方面的成本優勢。

(4)進入分銷渠道。如果現有企業擁有分銷主渠道或對主渠道有很強的影響，新進入企業要想進入該分銷渠道要付出較大代價，從而形成進入障礙。

(5)資本需求。競爭所需的鉅額投資會造成某種進入障礙。雖然資金雄厚的企業有能力向其他行業投資，但像計算機、採礦業等資本需求很大的領域，依然是很難進入的行業。

(6)現有企業的反應。如果現有企業為了自己的生存而對新進入企業施行強烈的報復，那麼進入就可能受到阻礙。

3.替代產品或服務威脅的分析

實際上，各行業中的所有企業都在與生產替代產品的企業進行競爭。根據波特的理論，“替代產品通過規定某個行業內各企業可能獲利的最高限價來限制該行業的潛在收益率”。

替代產品生產企業的威脅雖然比行業內主要競爭對手企業的威脅要小，但是會對企業的獲利能力產生影響。

4.顧客力量的分析

顧客力量的分析是企業特定經營環境分析的重要內容。它包括企業產品消費羣體分析、顧客購買動機分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。

某一行業消費羣體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質量與服務水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業的盈利。一般來説，如果具備 下列條件，則某個顧客或顧客羣體的力量就強大：①客户購買大批量產品;②客户具有通過實現後向一體化，自己生產所需產品的能力;③客户可以向許多其他供應 廠家購買該產品;④客户改變供應廠家不會增加成本。

5.供應商力量的分析

企業生產所利用的各種生產要素的成本和可用性是關係企業戰略優勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業和供應商之間關係的影響。

一個行業中如果五種力量都很強大，該行業的平均利潤率將會很低。如果這些力量較弱，該行業的平均利潤水平將會很高，行業吸引力大。另外，行業競 爭的五種力量在行業發展的不同時期的表現不同，掌握五種力量在行業不同發展階段的變化規律，對於企業制定有效的戰略決策有着非常重要的作用。

(五)經營環境的宏觀分析

經營環境的宏觀分析是指對企業經營產生影響的政治、經濟、法律、技術、文化等各因素的集合。雖然這些因素與企業經濟活動不直接相連，但它們通過微觀環境因素，影響企業經營環境的變化趨勢。

1.政治法律環境

政治法律環境是影響企業戰略決策的首要外部條件。它包括社會制度、政府政策、法律的制定與執行以及戰爭與和平等方面的因素。

凡與國外有經濟貿易往來或合作，以及從事跨國經營的企業都應該瞭解和掌握有關國家的政治、法律狀況。

2.經濟環境

(1)經濟體制。經濟體制是宏觀經濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構，是計劃指揮還是市場調節，是集中管理還是獨立經營，所有這些問題都是宏觀經濟環境中的首要問題。因為它們是決定企業性質、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。

(2)經濟形勢。國民經濟形勢是上升、平穩還是下降，對企業的戰略選擇、投資決策和經營策略有重大影響。

(3)經濟結構。經濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業部門以及社會再生產各方面在組成國民經濟整體時相互間質的適應性、量的比例性和 排列關聯的狀況。經濟結構一般包括五個方面的內容：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。經濟結構的現狀及其發展變化的趨向預示着企業存在 的機會和威脅。

(4)經濟政策。經濟政策是國家根據國民經濟計劃調節各種宏觀經濟變量的基本原則和方針，經濟政策在現實中表現為包括各種宏觀經濟的政策體系。其中主要包括財政政策、貨幣政策、收入分配政策、產業政策等。

3.技術環境

現代科學技術發展迅速，是生產力中最強大的因素之一，是推動人類經濟發展和社會進步的主要動力。可將技術環境分解為新的科學原理的發現、新技術的發明以及新的管理方法和手段的採用。

4.社會文化環境

這裏所指的文化並非指知識、文化程度方面的狹義的文化，而是指社會的風貌，包括觀念、理想、情感、生活態度、生活方式、習俗愛好、價值標準等多種因素，即廣義的文化。

每個人都生活在一定的社會文化環境中。同樣，各個企業也都在一定的社會文化環境中經營。一個社會在其長期的發展過程中，逐漸形成了不同的風俗習慣、倫理道德、行為準則和價值觀念，這都對企業的生產經營活動產生很大的影響。

總之，企業只有對自己所處的經營環境進行分層次的周密細緻的分析，才能搞清企業環境的現狀及其發展變化趨勢，才能把握企業發展的有利條件和不利因素，在經營活動中及時發現機會、利用機會，提高應變能力，適應環境變化，使企業健康、順利地發展。

　　二、企業分析

企業根據外部環境分析，瞭解未來經營變化的趨勢以後，初步明確了將來所要實現的戰略意圖。但是戰略意圖要轉化為企業可行的戰略目標，需要結合企業內部條件做進一步分析。企業內部條件分析包括企業資源狀況分析、企業利用其資源的能力分析以及競爭優勢分析。

(一)企業資源狀況分析

1.企業資源的概念

資源是企業擁有或控制的有形資產和無形資產，包括機器、資本等實物資產及專利、商標、技術祕密和管理等無形資產。

2.企業資源分析

資源分析的目的是掌握企業現存資源的狀況，明確實現未來戰略意圖和目標的優勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發和創造提供方向和行動基礎。資源分析的具體內容包括：

(1)物質資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。

(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。

(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數量、企業的信譽等級、資產負債水平等。

(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發的投入與水平。

(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業文化。

(6)無形資產狀況：企業的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。

資源分析必須辨明企業現有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區別，更主要的是着眼於對企業所要實現的戰略目標進行分析。

資源優勢是企業為了實現其戰略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，並能夠為企 業帶來較高的收益。企業資源優勢具有相對性和時間性，隨着時間的推移以及競爭環境的變化，資源的優勢可能會衰退、消失，比如企業某項專有的技術被競爭對手 模仿和替代，那麼企業就不再具有此項資源的優勢。企業要保持資源優勢必須進行不斷投入，以使其優勢得以維護和創新。資源缺陷是企業不具備具有戰略價值的資 源。彌補資源缺陷需要企業向擁有資源優勢的企業學習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。

(二)企業能力分析

1.能力的概念及內容

能力是指企業將其資源進行組合、歸集、整合形成產品和服務，以滿足顧客需要的一種技能。戰略管理學家邁克爾·波特按照產品生產的價值形成和創造過程——價值鏈，把資源的開發和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。

(1)基本活動。基本活動一般可以細分為五種活動，而每一種活動可以根據具體的行業和企業的戰略，再進一步細分成若干項活動。

1)生產加工是指將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。

2)成品儲運是指與產品的庫存、分送有關的活動，如最終產品的入庫、接收訂單、送貨等。

3)市場營銷是指促進和引導購買者購買企業產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。

4)售後服務是指與保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。

行業不同，每項主體活動所體現的競爭優勢也不同。對於分銷商來説，原料供應與成品儲運是最重要的活動;對於一個從事商業服務活動的企業來説，成 品儲運是關鍵的要素;而對於生產高速複印機的企業來説，售後服務是最為重要的活動。總之，各類主體活動都會在不同程度上體現出企業的競爭實力。

(2)支持活動。在任何行業裏，支持活動一般可以分為四種活動，而每一種活動可依行業不同進一步細分成若干項獨具特色的活動。

1)採購管理是指採購企業所需投入品的職能，而不是被採購的投人品本身。這裏的採購是廣義的，既包括生產原材料的採購，也包括其他資源投入的管理。

2)技術開發是指可以改進企業產品和工序的技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術。

3)人力資源管理是指企業職工的招聘、僱用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持着企業中的各項主體活動以及整個價值鏈。

4)企業基礎設施是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。由於企業高層管理人員能在企業的這些方面發揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。

2.企業能力分析的方法

企業在能力分析的過程中，應採取對比的方法，進行橫向和縱向的分析，只有這樣才能瞭解企業能力的形成、變化過程，瞭解企業的優勢能力和弱勢能力，以及企業所處的競爭地位。

(1)縱向分析。縱向分析是把企業目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業業績變化的能力因素的分析方法。縱向分析能夠使企業對其能力的變化有一個客觀全面的認識，並能夠揭示企業能力變化的規律和趨勢。

(2)橫向分析。橫向分析是把同一產業內的企業或者競爭對手的能力與本企業的能力做比較，以發現本企業經營優勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助企業根據對手的優勢取長補短，提高競爭優勢。

(3)財務分析。財務分析是利用企業財務報表提供的信息，通過財務比率計算，瞭解企業在某一時期的情況。

3.企業能力評價的標準

在分析企業能力時，效率和效果是兩個主要的標準。所謂效率是企業進行經營活動時實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。效果是企業進行 經營活動時實際產出達到預期產出的程度。實施不同戰略的企業，所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中，效率指標對企業特別重要。通過服務或者產品 的差異化競爭的企業，效果是關鍵性的衡量指標。

(1)效率分析。影響企業經營活動的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產要素;②生產率，即單位要素的產出;③工藝設計水平;④產能的利用程度。

(2)效果分析。影響經營活動效果的因素有：①所提供的產品或服務是否符合用户的要求，滿足的程度如何;②所提供的售後服務是否是用户所需要的，是否能夠給企業帶來增加的價值;③能否一貫地提供滿足用户需要的產品和服務。

(三)企業內部條件和外部環境的綜合分析——明確企業的戰略目標

企業內部條件和外部環境的綜合分析，主要採用SWOT分析方法。所謂S是指企業內部優勢(strength);W是指企業內部劣勢(weaknesses);0是指企業外部環境的機會(opportunities);T是指外部環境的威脅(treats)。

企業內部優勢和劣勢是相對於競爭對手而言的，表現在企業的各種資源和能力上。應分析企業具有哪些單項的優勢和劣勢，以及綜合的優勢和劣勢。評價 企業的總體優勢、劣勢時，應選擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分，然後給不同因素的重要性賦權進行總體評價。

企業外部環境的機會是指環境中對企業有利的因素，如新技術的發明帶來的成本降低等。企業的外部威脅是指環境中對企業不利的因素，如新的競爭對手的出現。

企業進行SWOT分析的程序如下：

1.分析企業外部環境的變化，尋找可能出現的機會和威脅等關鍵因素。

2.根據企業內部資源和能力分析，確定企業內部不利和有利的關鍵因素。

3.對決定企業的S、W、O、T的各種關鍵因素進行加權平均並做總體評價。

4.在SWOT分析圖上定位，確定企業的戰略能力(見圖3—2)。

5.進行戰略分析。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略(SO)、扭轉型戰略(WO)、防禦型戰略(WT)和多種經營型戰略(ST)。

位於第I象限的企業擁有強大的內部優勢和眾多的環境機會，可以採取開發市場、增加產量等增長型戰略。位於第Ⅱ象限的企業有外部機會但缺少內部條 件，可以採取扭轉型戰略，改變企業內部的不利條件。位於第Ⅲ象限的企業既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當採取防禦型戰略，以避開威脅和消除劣勢。位於第 Ⅳ象限的企業擁有內部優勢而外部存在威脅，應利用自身優勢開展多種經營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

(四)企業的戰略選擇

1.總體戰略

企業的總體戰略有進入戰略、發展戰略、穩定戰略和撤退戰略。

(1)進入戰略

進入戰略是企業要進入新的行業領域的戰略。進入戰略首先是選擇進入哪一個新領域，企業可以採取波特的五種力量的模型分析行業的吸引力，然後決策 是否進入;其次是選擇進入的方式，按照進入方式我們可以把進入戰略劃分成購併戰略、內部創業戰略、合資戰略，不同的進入戰略的特點不同。

1)購併戰略。企業在進入新的領域時，憑藉強大的財力以購買或者兼併的方式獲取已進人者的經營資源和已佔領的市場，從而達到進入某一新領域的目 的。實施購併戰略進入新領域的最大好處是節省了進人的時間。但是購併往往要支付高額的購併費用，而且日後要花很大的力氣整合不同企業的文化。

2)內部創業戰略。企業通過內部創新開發出新的產品，或者通過重新創造市場進入新的領域的戰略。實施這一戰略的企業往往需要花一定的時間才能進 人新行業，而且進入時對企業的規模要求較高。這一戰略的應用是有條件的，一般來説，在行業處於不平衡、競爭結構還沒有完全建立起來，企業現有資源與新領域 有關聯、進入成本低，有較強的能力影響行業結構，行業原有企業無法採取報復行為時這一戰略易於取得成功。

3)合資戰略。合資戰略是以合資經營的方式進入新領域。合資進入可以使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔在新領域經營的巨大風險。

(2)發展戰略

發展戰略是企業在原有的經營基礎之上，向更高水平發展的戰略。實施發展戰略的企業往往能夠獲得比一般企業高得多的銷售和利潤的增長。企業可供選擇的發展戰略有：

1)單一產品或服務的發展戰略。這種戰略應用於對企業所生產的產品或服務的需求正在增長的市場中。實施這一戰略的企業主要靠提高現有產品或服務 的市場佔有率，以增加企業的銷售額和利潤。企業可以通過各種方式實現其戰略目的：①把原有的產品或服務向新的市場領域擴展;②提高原有分銷渠道的能力;③ 加大廣告投入以吸引新的消費者;④採取價格手段擠佔競爭對手的地盤;⑤填補產品系列或者增加新的品種。

企業實施發展戰略不僅限於具有上升趨勢的行業，對於那些相對穩定的市場和產品系列的行業也存在發展的機會，比如可口可樂公司的發展戰略。

2)橫向發展戰略。這種戰略通過收購競爭對手的產品和服務而獲得新產品和服務。一般新產品和服務與企業原有的產品和服務有着密切的聯繫。橫向發 展戰略可以減少行業競爭的激烈程度和由於競爭帶來的不確定性;有利於企業把握消費者需求變化的規律，加強企業對市場的控制力;實現戰略協同效應;取得規模 效應等。

但是橫向發展戰略也有其缺點：①規模過大可能帶來規模的不經濟;

②企業抵禦風險的能力降低。企業實施橫向發展戰略可以通過購買競爭對手的控股權以及整體收購的方式實現。

3)縱向發展戰略。

縱向發展戰略是沿着企業目前所提供的產品價值鏈的前後兩個方向發展的戰略，主要有兩種形式，即前向一體化和後向一體化。前向一體化是把企業的業 務向消費其產品或者服務的行業擴展;後向一體化是把企業的業務向給其目前的產品或者服務提供原料的行業擴展。企業縱向一體化的主要目的`是：①控制原料生產 的成本、質量和數量;②把供應商的利潤轉化成自己的利潤;③控制產品的分銷渠道，減少產品的庫存積壓;④獲取價值鏈重組的利益;⑤擴大企業在特定市場和行 業內的規模和競爭力。

企業實行縱向一體化的缺點是：①企業資本投人增加;②橫向管理難度加大;③自制原料或自行銷售的效率往往低於專業公司;④縱向生產能力難以平衡等。因此，企業實施縱向一體化必須十分謹慎。

4)多樣化發展戰略。多樣化發展戰略分為相關多樣化和不相關多樣化。相關多樣化是增加與企業目前產品或者服務類似的新產品或者服務的戰略。實施 這一戰略的企業，必須立足於企業原有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無形資產，實現進一步的發展。

不相關多樣化是增加一種與企業目前的產品或者服務明顯不同的新產品或者服務的戰略。不相關多樣化可以通過合併、收購和合資的方式實現。企業不相 關多樣化的目的是：①進行不同行業的戰略轉移。一個行業總有衰退的時候，把企業的資源不斷地投入到能產生最大效益的行業不失為明智之舉。②利用無形資產帶 來乘數效應。③利用不同的市場活動分散經營風險。④培育新的增長機會。但是不相關多樣化也存在一定的缺陷，比如戰線拉得過長，分散企業的精力，導致經營規 模過大，企業的靈活性低，容易失控等。

(3)穩定戰略

企業穩定戰略是指限於經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水平上的戰略。

採用穩定戰略的企業不需要改變自己的宗旨和目標，企業只需要集中資源於原有的經營範圍和產品，以增加其競爭優勢。穩定戰略適用於對戰略期環境的 預測變化不大，而在前期經營相當成功的企業。採用這種戰略的風險比較小，企業可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源;減少開發新產品和新市場所必需的 巨大資金投入和開發風險;避免資源重新配置和組合的成本;防止由於發展過快過急造成的失衡狀態。

但是，採用穩定戰略也有一定的風險。一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、迴避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。

(4)撤退戰略

所謂撤退戰略是企業主動從缺乏發展前景的某一市場或行業退出的戰略。這一戰略的目的是妥善地轉移企業的資源，減少企業的退出障礙和成本。企業主要的撤退方式有：

1)特許經營。這種方式是指企業賣給被特許經營企業以有限權力，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業可以使用特許經營企業的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規定。企業國際化經營戰略中也包括這種方式。

2)分包。這種方式是指公司採取招標的方式讓其他公司生產本公司的某種產品或者經營本公司的某種業務。與特許經營方式的不同之處在於，賣方出售 了自己的一部分業務，要求買方提供一定數量的產品或服務。這樣，買方在合同期限內處於一種壟斷地位。公司可以將不宜內部開拓的一部分業務轉移給他人經營， 但仍維持原先的擁有權。

3)賣斷。指母公司將其中的業務單位賣給另外一家企業，從而斷絕一切關係，實現產權的徹底轉移。

4)管理層與槓桿收購。即一家公司把大部分業務賣給它的管理層或者另一個財團，母公司可以在短期或者中期保留股權。對於買者來説，這就相當於延遲付款。

5)拆產為股/分拆。這裏不存在即時和全部的所有股的轉變。母公司的一部分變成了戰略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制着這部分企業。與母公司脱離的子公司可以看成是準獨立機構。

6)資產互換與戰略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業之間交換資產來實現的。這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司和買方公司要 能夠接受彼此的資產。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產，以提高上市公司的股票價值;而一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公 司都必然存在資產互換，將“殼公司”的不良資產置換成本公司的優良資產。

2.一般競爭戰略

競爭是企業生存和發展的永恆主題，競爭戰略是企業總體戰略的核心內容。競爭戰略是企業為了獲得競爭優勢，對競爭優勢的種類和範圍所做的決策和選擇，以及制訂實現競爭優勢的行動方案。

一般競爭戰略有低成本戰略、差異化戰略和重點戰略。

(1)低成本戰略

實施低成本戰略的企業，決定成為所在行業中低成本生產的廠家，以生產產品的低成本作為企業的競爭優勢。

1)降低成本的途徑。企業降低成本的途徑主要有實現規模經濟、應用專利技術、改善原材料以及其他方式。行業不同，降低成本所採用的途徑會不同。

2)低成本戰略制定的原則。

①領先原則。實施低成本戰略的企業，不僅要成為本行業的低成本者，而且必須成為低成本的領先者，否則低成本就不會形成一種競爭優勢。

②全過程低成本的原則。低成本戰略中的成本不僅是指生產產品的成本，而且是指企業整個生產經營過程的成本，包括產品技術開發、服務、市場營銷以及其他活動的成本費用。而後者往往被企業忽視。

③總成本最低的原則。低成本戰略追求產品的整體成本的最低。由於產品某一局部成本的增加而引起整個產品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。

④持久原則。低成本戰略需要企業在相當長的時間內持之以恆地堅持。領先原則決定了低成本戰略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。

(2)差異化戰略

差異化戰略是企業力求在本行業建立區別於其他企業的獨特品質，從而得到超過一般報酬水平的戰略。

1)實施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產品的要素對產品的性能影響非常大，特殊的原材料會產生獨 特的產品性能。②開展技術開發活動。通過技術開發活動使產品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產作業活動。實際的生產活動會直接影響 產品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產作業能生產出質量較高的產品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客户的需求，產品的自由退換，完善的售後服務等都 可以形成企業的特點。⑤擴大經營範圍。企業可以以其廣泛的經營範圍而形成自己的特點。

2)差異化戰略的制定原則。①效益原則。企業建立和形成自己的特色要花費比別的企業更多的成本，即獨特性成本。實施差異化戰略所帶來的超額利潤 應大於獨特性成本的總和。②適當原則。首先，在實施差異化戰略時，不要過分追求與眾不同，只要能在行業內有顯著區別於其他企業的一種或兩種獨特性就可以 了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客户識別。其次，由獨特性形成的產品溢價也應適當，太高的溢價，反而會喪失很多的客户，最終降低 利潤。③有效原則。並不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點應放在顧客特別注意的性能、功能和其他方面上，並有顯著改善和提高。只有這樣，差異 化戰略才是有效的。

(3)重點戰略

重點戰略與其他的競爭戰略不同，它是選擇行業內一部分或某一些細分市場作為其目標市場和競爭的領域，以充分滿足這一領域的市場需求的戰略。它不是取得全面的競爭優勢，而是某一競爭範圍的優勢。

重點戰略有兩種方式，一種是着眼於在目標市場上取得成本的優勢;另一種是着眼於在目標市場上取得明顯的差別優勢。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，後一種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。

重點戰略是把前兩種戰略應用於細分的目標市場而形成的戰略。

3.不同行業階段的戰略

(1)新興行業的戰略

1)新興行業的特點。新興行業的特點主要有：①技術的不確定。新興行業內存在很多的不確定因素，產品的構造、生產技術都很不成熟，有待進一步研 究、完善和確定。②生產成本高，但下降非常快。新興行業由於產量規模程度低、技術不成熟，生產成本一開始非常高，隨着工藝技術的改進，生產熟練程度的提 高，勞動生產率和產量迅速提高，生產成本會急劇下降。③風險大。新興行業由於技術、生產的不確定，市場需求的不確定等，造成企業的經營風險非常大。

2)新興行業的戰略制定。新興行業由於行業結構不穩定，競爭規則還沒有明確，戰略制定的自由度非常大。戰略制定的內容包括以下幾個方面：①進入 時機的選擇。恰當的進入時機是新興行業競爭的關鍵戰略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，一是行業進入的風險;二是行業進入的障礙和收益，而這兩者之間又 是相互矛盾的。行業風險小的時候，進入障礙多，收益小。如何選擇時機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。對於進人行業的競爭對手，可以採用不同的方式：限制 進入方式，即千方百計地阻止潛在新興對手進入該行業;鼓勵進入方式，採用經營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業;放任方式，企業只注重自身競爭 實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。

(2)成熟行業的戰略

1)成熟行業的特點。①銷售增長緩慢，市場佔有率競爭加劇。在成熟行業，市場需求已基本滿足，企業要想增加銷售，只能在現有的市場容量中擴大自 己的份額，提高市場佔有率。圍繞競爭的焦點——市場佔有率、價格、服務和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務成為競爭的中心內容。一方面銷售增長 緩慢;另一方面買方和技術卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更注重產品的成本和售前售後服務。③行業利潤水平下降。由於銷售增長緩慢，價格競爭和市場佔有率 競爭越來越激烈，成熟行業的利潤較行業形成初期和發展時期有大幅度的下降。④行業生產能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業生產能力增長非常緩慢。

2)成熟行業的戰略制定。根據成熟行業的特點，企業可以制定相應的戰略對策：

①明確一種競爭戰略。由於成熟行業的激烈競爭，企業要想佔有一定的市場份額必須具有顯著的優勢，如低成本、獨特的產品特點等。

②合理組合產品。成本和市場佔有率的激烈競爭，使企業必須綜合考慮這兩方面的因素，進行產品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優勢的產品。

③合理定價。在行業形成初期和發展階段，產品的定價往往不分品種，採用平均定價的方法。而成熟行業常常按照新增生產能力衡量個別產品項目的成本並做出相應的定價，不管品種差別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。

④工藝創新。工藝創新會帶來產品成本的下降和更加合理的產品結構，它對處於成熟期的行業非常重要。

⑤擴大用户的產品範圍。在成熟期尋求新的客户，提高市場佔有率的代價是巨大的，不如針對現有客户，通過提供配套產品、相應服務、擴大產品品種和檔次的方式，增加銷售收入。

⑥購買廉價資產。由於成熟行業的過度競爭，常常導致一些企業虧損破產。購買破產企業的廉價資產，可以迅速實現低成本擴張，這對提高成熟期產品的市場份額十分有效。

⑦選擇合適的買主。穩定可靠的買主對企業長期穩定地保持其市場佔有率至關重要。

⑧工藝流程的選擇。不同的生產工藝流程可以產生不同的成本曲線以及生產銷售的特點。

⑨參與國際競爭。不同的國家之間，行業的發展階段不會完全同步。在一個國家已進入成熟期的行業，在另一個國家可能剛剛起步。利用地區差別所造成的行業同發展的不同步，可以有效地延長行業壽命。

(3)衰退行業的戰略

1)衰退行業戰略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰略的影響很大。如果人們認為需求可能會上升並趨於平穩，生產者可能會繼續留在行業 內;相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響着行業內企業的態度。②退出障礙。生產企業退出市場是衰退行業競爭的關鍵。像進入行業一樣，退出行業也 是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高，企業平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的價格 衝突所形成的競爭態勢對企業的退出影響很大，處於競爭劣勢的企業可能退出，處於優勢的企業繼續留在行業內。

2)衰退行業的戰略制定。①領導地位戰略。它的戰略目標是成為行業中唯一的或少數幾家的企業。獲得這種地位的企業可以得到行業的最後收益。②合 適定位戰略。它的目標是在衰退行業裏尋找某一特定市場，在這個特定的市場裏有穩定的需求並能延緩行業衰敗和獲得一定的收益。③收穫戰略。這種戰略是企業不 再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取儘可能大的收益。④迅速退出戰略。這種戰略是在行業衰退的初期就把企業賣掉，以期獲得最大限度的收益。

　　三、企業經營戰略的實施與控制

(一)企業經營戰略的實施

企業經營戰略的實施是戰略管理工作的主體。為貫徹已定的戰略所必須從事的工作包括：建立相應的組織、配置戰略資源、調動羣體力量實現戰略計劃、設置行政支持系統和實行戰略控制。

1.建立與實施經營戰略相適應的企業組織

企業經營戰略實施是否成功，主要取決於企業組織能否適應戰略實施的要求。因此，企業必須建立強有力的與新戰略一致的組織機構，並配備適當的人員，明確其責任和權力，建立各種規章制度。

2.合理配置資源，制定預算和規劃

在經營戰略實施過程中，制定預算和規劃是十分重要的。企業必須把資源恰當地配置到下屬單位，以便使其完成戰略目標。下屬單位要根據自己承擔的戰 略任務，妥善規劃，制定工作進度表等。制定詳細的戰略實施規劃包括詳細的戰略項目和行動計劃、資金及人力等資源的籌措計劃、市場開拓計劃等。預算則是實施 計劃預期需要的費用。預算和規劃是相互聯繫的兩個部分，是資源配置的基本工具。正確的戰略資源配置要考慮到未來環境變化所引起的戰略變動，使預算和規劃有 一定的靈活性。

3.調動羣體的積極性，實現戰略計劃

在實施經營戰略計劃過程中，調動羣體的積極性是很重要的。為適應戰略計劃的要求，要採取措施改變企業內部的傳統行為，建立起適合新戰略要求的行 為規範、工作方法、價值觀念和精神風貌。具體包括：培養員工追求高績效精神。要建立各個層次的一系列績效考核標準，利用一切手段，激勵員工積極向上、奮發 進取，向高標準看齊。對於不稱職的員工要及時調離，對不合理的組織機構要及時調整，對不良思想傾向和情緒要及時消除。

激勵全體員工投身到實現戰略目標的工作中去。這可以通過獎罰機制來實現，包括增加工資、獎金和津貼及分享股份、晉升、表揚等方式，同時也要實施懲罰措施。

4.建立行政支持系統，實現有效的戰略控制

在戰略實施過程中，行政系統的主要任務是制定戰略實施的政策和方法，及時獲取有關的重要戰略信息，保證組織按照戰略規劃要求行動。同時，對戰略實施的狀況進行全面評估，及時發現偏差並加以糾正。

(二)企業經營戰略的控制

戰略控制是將預先制定的戰略目標與反饋回來的戰略執行信息進行比較，以檢查戰略計劃與實際執行的偏離程度並採取措施糾正偏差的一系列活動的過程。戰略控制一般由三方面的活動組成：一是制定戰略評價標準;二是進行實際成效與標準的對比分析;三是針對偏差採取糾偏行動。

1.企業戰略控制的特點

企業戰略控制是企業系統中戰略層的控制，不同於企業管理層與基層的控制，是由企業最高領導層執行的控制。其特點是：戰略控制系統是開放系統。這是因為戰略層的活動處於企業與外部環境的銜接點上。

戰略控制的標準是企業的總體目標。當戰略規劃目標接近企業總體目標時，才起控制標準的作用。

一般戰略控制標準有兩類：一類是成效標準，當戰略執行過程中出現偏差時，若偏差值落入成效標準範圍內，就可以採取修正措施或修正規劃的方法，以 保證戰略目標的實現;另一類是廢棄標準，若偏差落入廢棄標準範圍內，則表明原來制定的戰略規劃所依據的條件發生重大變化，原有的戰略應該廢棄。

戰略控制的功能要使戰略規劃既有穩定性，也要允許其隨環境的變化而變化。

2.戰略控制的基本要素

(1)戰略評價標準。戰略評價標準是指預定的戰略目標或標準，是戰略控制的依據。一般由定量和定性兩方面的標準組成。定量評價標準可以選用下列 指標：資金利用率、勞動生產率、工時利用率、市場佔有率、利潤總額、銷售利潤率、投資收益率、股票平均收益等。定性評價標準是從以下幾個方面制定的：戰略 與環境的一致性、存在的風險性、戰略與資源的配套性、戰略執行的時間性、戰略與企業組織的協調性等。

(2)實際成效。它是在戰略實施過程中實際達到的水平。為了使獲得的成效客觀真實，必須建立管理信息系統，並採用科學的控制方法進行有效的控制。

(3)績效評價。這是將實際成效和預定目標或標準進行比較分析。經過比較可能會出現以下三種情況之一：①越過目標(或標準)，出現正偏差;②正 好相等，沒有偏差;③實際成效低於目標(或標準)，出現負偏差。若屬於第三種情況，表明企業戰略目標沒有實現，應該進一步分析原因，採取修正措施或做戰略 調整。

3.戰略控制的方法

戰略控制的方法分為事前控制、事中控制和事後控制。

事前控制。這是在戰略實施前，利用反饋信息對目前尚未發生的未來事件進行控制，以達到預防偏差的目的。

事中控制。這是在戰略實施過程中，按照某一基本標準進行控制，以達到預防偏差的目的。

事後控制。這是戰略執行後，將執行結果與期望標準做比較，看是否符合標準;總結經驗和教訓，並制定措施，以便使未來的行動更加有利。