如何有效招聘員工（方法大全）

引導語：：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話説，有怎樣的人，就有怎樣的企業。所以招聘適合公司的員工是很重要的，以下是本站小編分享給大家的如何有效招聘員工（方法大全），歡迎閲讀!

有一位管理學家曾經這樣説：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話説，有怎樣的人，就有怎樣的企業。這個道理不難明白，企業是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統之中卻充滿着各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒佈的政策、所訂立的規則、所製成的產品和所提供的服務。研究企業行為的管理及心理學家發現，原來有不少企業的發展過程，是與生物的發展過程有相同的之處，它們會經歷四個階段：初生、發展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發展的機會，而再一次進入發展階段，企業因而能歷久不衰。

著名的例子有美國的蘭克施樂公司(Rank Xerox)，它在五十年代發明影印機之後，公司有突破性發展，業務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業界。在發展了一段時間之後公司的產品發展開始穩定了下來，市場也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業務表現開始漸走下坡，原來的超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一髮之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時的形勢，認為企業內的人的價值取向，並非放在服務客户，及為客户提供優良品質的產品和服務之上，企業中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個企業因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業重生，施樂做了重整機構服務文化的艱鉅工作，經過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產出一些為市場接受的產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脱離了企業衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業發展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經過初生、成熟、穩定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協調，人的健康便會出現問題。

在新陳代謝的過程中，血液擔當着一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，並同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然後排泄出體外。在一所企業之內，資金、機器及設備相等於人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業中的血液，負責營運及操作企業內的各個部門，讓“化學作用”產生為企業出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。

一間人才不足的企業，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才幹。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響，壽命可能會縮短。

一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業而言，滋補相等於培訓及發展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以説是一項長遠的投資而且着重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在於節省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然後才可行事。

如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業，他不但無法貢獻自己，還會影響企業原來的人，間接及直接地打擊企業的表現，與補充新血促進新陳代謝的意願相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業中管理者的一個重要課題。

香港人事管理學會(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在調查香港名大小企業的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，着重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。

不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地採用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預測效度)不同方法的預測效度(附錄載有較詳盡的解釋)

傳統招聘面談 0.14

性向測量 0.22-0.33

評量中心 0.25-0.43

工作模擬測驗 0.24-0.54

預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在着不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會。

為了進一步瞭解傳統招聘面談為什麼會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發現了一些面談陷阱，並且針對性地發展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統面談方法不足。

新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了;企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。

本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程，説明其使用方法及限制，並且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之後，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業的人才，從而引進新的養分，補充企業的不足，來促進企業的發展及更新。

招聘前的準備工作——職務分析及訂定職務要求

在管理者心中，招聘員工加入企業，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業來説不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。

因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來的工作表現水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什麼人，才能將工作做得令人滿意。

事實上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，並非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業內有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產生不同的工作範圍，表現水平，及產出標準。這三個來自工作的項目，可統稱之為具體的工作要求(Job Requirements)。

若管理者未能掌握崗位的工作要求，那麼他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的範圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。

因此，管理及工業心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然後才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，鉅細無遺地評量他的工作能力、工作態度及工作表現。協助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法(Job Performance);二、實地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關鍵事件法(Critical Incidents);五、問卷調查法(Structured Questionnaires)。

五種工作分析方法各有其優缺點，在不同的應用上各擅勝長。

講題：面試前的工作——準備及擬定問題

完成工作分析之後，管理者對一個工作崗位，便會有充分的瞭解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什麼客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。

相對於一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統，有條不紊地一步一步引領着管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋葱般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來系統化地預測他在未來工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。

現在，我們已經懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏着這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據這些曾經出現的行為，來推測應徵者日後在工作上的表現。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。

當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。

草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：

一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態工作表現。

二、選擇評量方法。

三、草擬發問範圍及刺探問題。

四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經驗，需草擬另一些問題來評量他們。

五、將問題分類，在面談的時逐題發問。

管理者只要根據上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。此外，由於不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此儘管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前準備答案，他們唯有説剛剛過去的工作經驗，加上臨場反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。

在下面，我們會分別説明每一個步驟的方法及要點，並輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協助管理者掌握草擬問題的技巧。

第一步：預測最佳表現還是常態表現

應徵者在過去及日後的工作表現，可以被區分成“最佳表現”及“常態表現”兩類;管理者在評量不同的表現範圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現及常態表現，清楚及準確地分開來。最佳表現是指應徵者的表現極限水平，即是他能做到最好的是什麼水平，下面列出一些具體的最佳工作表現例子：

一、最快打字速度：每分鐘七十二個字

二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元

三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

四、最長連續工作時間：四十八小時

五、TOEFL最高得分：五百六十分

六、最快書寫速度：一小時三千二百字

七、最高產品質量：一萬件中有一件次貨

常態表現是指應徵者在一般情況下的表現水平，即是在正常狀態下，他會做到什麼水平，下面亦有一些具體的常態工作表現例子：

一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑

二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下

三、每天上班的習慣：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙

四、日常接電話的行為：説出自己的姓名、等對方回話

五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語

六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正

七、日常打字速度：每分鐘三十字

在管理者眼中，應徵者的最佳表現與常態表現都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現都有是可人的微笑。(在拍團體照片時，不是每人都有是那麼笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經常保持笑容，不是每人都願意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術性及知識性的工作要求有關，而常態表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態度及性格等有關。為了清楚的分辨兩種表現的範圍，下表綜合了一些例子。

在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現，因為應徵者本人也未必知道自己的表現極限水平，無從準確地回答管理者。儘管知道，也可能會誇大其詞。此外，技術性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態表現範圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態度等工作表現維度。

總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現維度，將與最佳表現有關的技術性及時性知識性範圍，和常態表現的範圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。

最佳表現 常態表現

一、技術性工作要求：

輸入電腦

操作計算機

點算貨品

核對文字

裝配零件

二、與人相處工作要求：

與人接觸溝通

交換意見、立場

共同解決問題、作決定

參與會議、討論