如何激勵核心骨幹人才

引導語：企業的核心員工和骨幹人才是企業長期、快速、穩定發展的關鍵因素，必須予以培養和保留。以下是本站小編分享給大家的如何激勵核心骨幹人才，歡迎閲讀!

　第一、股權激勵。

核心人才帶來的績效通常是長期的，企業對其激勵的本質是要留住核心人才，因此，對於核心人才的激勵應該以長期薪酬激勵為主，可以採用股權、期權、分紅權等長期的激勵。而目前國內很多企業對核心人才的激勵多以短期激勵為主，這是需要借鑑與學習外企長期激勵的地方。阿里巴巴剛剛起步時，馬雲根本沒有足夠的財務實力為創業精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領馬雲幾百元的薪水，心甘情願地擠在一間房子裏跟隨馬雲挑燈夜戰。那麼，馬雲激發團隊工作熱情的祕密武器是什麼呢? 2007年11月，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內市值最大的互聯網公司。至此，馬雲激勵人才的祕笈正式揭曉——股權文化。正是藉助於股權這根紐帶，阿里巴巴構建起了員工當家作主的所有權文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。

　　第二、給予更多權利。

物質激勵與短期激勵的結合，過多的金錢激勵不利於核心員工對企業的忠誠，企業吸引核心人才的地方並非簡單的優厚薪酬，核心人才往往要的是一塊能充分發揮想象力、創造力，能滿足其榮譽感和成就感的空間。因此企業更多是要為核心人才提供一個好的發展平台，即有賦予其更多權限，才能夠實現有效地增加核心人才對企業的忠誠。手銬是銬不住人心的.，只有給核心人才足夠的舞台，讓他們真正有“當家作主”的感覺，讓核心人才感到企業對他的重視和温暖，感到有前途的發展空間，感到有值得信賴的工作環境，以及工作不努力的嚴重後果和壓力，才會心甘情願地留在企業，為企業賣命。清朝很有才能的李鴻章，沒有賦予更多權利，因此並沒有發揮出自身才能，國內企業應該學習外資企業的分授權，以此賦予核心人才更多權限;

　第三、價值評價。

這裏主要指的是對核心人才進行合理分工，使核心人才完成能夠體現價值的工作，做具有產生價值的事情，採用價值分工方式進行管理;核心人才分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對於企業來説，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使核心人才有持續的動力去創造價值，換言之，才能構築人才的動力機制。

調查顯示，物質資本的回報率在20%左右，而人力資本的回報率可達30%至40%。因此要對核心人才進行合理的評價。對核心人才的評估應引入價值評估系統，而不應該簡單以業績為導向，經過華恆智信團隊的總結與分析，外資企業主要從工作業績增量、工作決策質量、整體效率提高這三個角度進行評估，國內的企業可以借鑑從這三個角度入手對核心人才進行合理、科學的評估。

新老客户對企業的貢獻存在20/80原則，同樣企業的人才作用與價值也存在20/80的原則，也就是關鍵崗位的核心人才對企業的作用和價值最大。因此在分享利潤和發展，在機會給予和支持方面就應該享受更多，以實現核心人才體現核心價值和作用。俗話説：良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。只有系統性的構建核心人才的激勵手段，才能最大限度的實現留住核心人才並持續產生價值的目標。