如何培養骨幹員工

一、 選擇合適的人進行培養

我們應該選擇什麼樣的人？第一，講文憑更講水平;第二，講職稱更講稱職;第三，講閲歷更講能力;第四講資歷更講貢獻;第五，講道德更講風格;第六，講苦勞更講功勞;第七，講做人更講做事。

二、 告訴他應該會什麼

要做什麼的背後是要會什麼，如果他知道做什麼，但是又不會，很難把它做好。作為一個中基層的管理人員，到底應該會哪些東西？我認為：首先敬業是基礎，第二是團隊協作，第三要有形象氣質，第四是工作方法，第五是陽光心態，第六是計畫能力，第七是責任意識，第八是結果思維，第九是溝通表達。把這些最基礎的能力掌握之後，他就能夠輕鬆勝任中基層的管理崗位。

三、 告訴他做好的標準是什麼

所有的好和不好都是比較出來的。如果沒有標準，你憑什麼説他態度不好、業績不好？所以一定要建立一個告訴他什麼好、什麼不好的標準。説到標準就涉及績效考核，績效考核我覺得有三個重點：第一，結果是什麼，用結果交換，考核的是結果，不是過程;第二，要有時間、有價值、可考核;第三，客户就是裁判。績效考核的是結果，而績效管理是過程。

四、 訓練他怎樣才能做好

很多人不做員工訓練就想著他自己能做好，這怎麼可能？每一個員工都是需要栽培和學習的，很多時候沒有經過訓練的員工會把你的客户活生生地幹掉，並且員工見完客户回來後，他不可能會説是因為“我水平不夠，能力不行，把客户傷害了”。他可能會説：“老闆，這個客户不要做了，沒胸懷、沒格局、不講誠信。”分析一下，這麼多年有多少客户的流失是由於員工的不成長造成的。其實你今天流失一個客户不可怕，而流失一個優秀員工的背後是無數優秀客户。

五、 放手讓他去做

一定要學會放手讓他去做，他可能會犯錯誤，許多管理者針對員工犯錯的處理方式只有一種，就是簡單粗暴的責備和懲罰，這是最不合理的方式。應該把錯誤分類處理，性質不同處理方式也應不同。比如，一種是態度錯誤，這需要懲罰和教育;第二類可能是能力錯誤，那需要有針對性地不斷訓練;第三類是創新性錯誤，需要採用的方法是鼓勵和控制。

六、 反復教練，直到他可以代替你

訓練是一個長期的過程，優秀的員工是反復訓練出來的，一件事要教很多遍才能接受，這是很正常的。即便教很多邊之後讓他去嘗試，可能還會有錯誤，需要你去引導和幫助他，這樣他才能變得優秀。

七、 讓他也學會人才複製

“他”是誰？他是你的下屬，你知道如何去訓練下屬，那麼也要讓你直接管理的下屬去學會複製更多的人才。你一個人所能掌控的範圍是非常有限的，但如果能夠使“他”層層傳遞到每一個員工，想想看，你還會缺人才嗎？

如何培養骨幹員工 [篇2]

一、如何發現骨幹人才

這是科學培養和正確使用骨幹人才的基礎。由於一個人的潛能大小、類型，總會通過一定的途徑和方式表現出來，在實際工作中，只要我們細心觀察、更注意瞭解，就不難發現更具潛質、列有培養價值的骨幹人才。

1.從工作思路上發現。工作思路能比較綜合地反映一個人才的知識層次和運用知識的能力，體現出人才潛能大小和類型。所以我們可以通過撰寫的文稿、會議討論發言、所提建議和意見，觀察他們的工作思路，注意瞭解以下幾個方面的要素：一是戰略性，是站在全局的戰略的高度上，還是站在局部的具體事務上來考慮問題；二是超前性，體現了發展的眼光來預先提出對策建議，還是侷限於眼前已出現的問題就事論事；三是創新性，觀察問題和所提建議是新穎、獨創，還是落入俗套、人云亦云；四是系統性，是全面系統地考慮，還是零碎的個別建議。從這四個方面來審視工作思路，就不難發現更具潛質的人才。

2.從工作精神上發現。素質相近的人，精神狀態如何，對其能否取得成功起着決定的作用。所以從工作精神上發現骨幹人才，要注意兩個方面，一是有無比較高的目標要求並善於工作；二是能否持續保持良好的精神狀態。在一個單位，以下三種類型的人居多：第一種人是潛在能力大而又嚴於律已，他們會把工作當成一項事業而不僅僅是職業，從而不斷給自己提出新的目標要求，努力學習新的知識充實自己提高自己，勤懇踏實，持之以恆，主動考慮問題，大膽提出建議，不斷創造新的工作成績。第一種人是雖有一定的潛在能力，但對自己要求不高，精神不振，墨守成規，對工作被動應付、不得已而為之；或者精神狀態忽高忽低，取得一點成績就沾沾自喜，一遇挫折就垂頭喪氣。第三種人是工作比較踏實，也有吃苦精神，但由於潛在能力不大，完成日常事務性的工作已經顯得比較吃力，一遇到稍重要的工作只能靠加班加點來完成，很難有精力來考慮更多的問題和承擔更重要的工作。顯然，第一種人成為骨幹人才的可能性最大，是需要我們去悉心發現並給予特別關注的人才。

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