HRD的職權與職責
導語：關於職責，有“屁股決定腦袋”的説法。HRD的職責是什麼呢?是戰略層面的決策者，還是管理層面的執行者?
都説新官上任三把火，但是萬商集團新HRD吳軍到任已經一個多月了，天天在各地分公司做調研，不但一把火沒放，甚至連燈都沒點一個。
萬商集團是國內領先的B2B企業，成立10年換了五任HRD.前四任都是吃過豬肉的牛人，一上任就躊躇滿志，先開動員會，然後做培訓，接下來是調研、調結構、定流程、寫方案、編制度，把人力資源部的同事們忙得昏天黑地，把公司弄得雞飛狗跳。可惜好景不長，人力資源部忙了半年，其他部門濤聲依舊，改革方案束之高閣，裏裏外外怨聲載道，HRD黯然離職。
同樣的劇情上演了4次，所有人都有了經驗，等着吳軍開動員會、做培訓。人力資源助理王燕也計劃明年生孩子。按她的經驗，新HRD到位，肯定是先放三把火，頭半年免不了一通瞎忙;接下來，HRD就會發現忙了也是白忙，開始心灰意冷;等到了明年，HRD終於想通了，忙還不如不忙，心如死灰的時候，人力資源部就開始“放羊”。那個時候正好去生孩子、休產假。等孩子差不多一歲，自己也調養好了，養精蓄鋭迎接新HRD的又一輪折騰。
可是這個吳軍沒按牌理出牌，既不放火，也不點燈，不但王燕無所適從，CEO趙剛都坐不住了。
規模優勢
吳軍上任之前，趙剛説明HRD主要有3項任務，一是文化建設，為萬商集團注入“贏”的文化;二是結構調整，理順集團總部、子公司、關聯公司和分公司的關係;三是人才培養，為集團進一步發展儲備人才。
3項任務都不簡單，需要時間做調研，但一個多月過去了，總應該有點階段性的成果吧。正當趙剛開始擔心的時候，吳軍找上門來彙報工作。
“老闆，向您彙報一下調研的情況”，吳軍先把一份報告遞給趙剛，然後説：“我先説要點，詳細情況報告裏都有。”
“調研的第一個目的是搞清楚公司的戰略優勢和核心競爭力，搞清楚我們和競爭對手不一樣的地方，目的是圍繞核心競爭力調整組織結構和業務流程。調研發現公司沒有核心競爭力、沒有戰略優勢，只有競爭優勢，目前的優勢是規模和知名度。”
“核心競爭力和優勢有什麼區別?規模和知名度不是核心競爭力?”趙剛反問道。
“核心競爭力是別人很難模仿的能力，是建立在獨有資源之上的;優勢是別人可以模仿，但暫時不具備的能力，是建立在公共資源之上的。”吳軍解釋説：“規模和知名度的基礎是資本， 資本是公共資源，不是獨有資源。如果沒有戰略優勢，新的資本進入，利潤就攤薄了。”
“調研的第二個目的是搞清楚集團運營的業務模式，搞清楚公司的經營優勢。調查發現公司在經營上的沒有效率優勢，只有規模優勢。”
“規模和效率有什麼區別”，趙剛再一次反問道。
“效率優勢是利潤率比對手高，規模優勢是營業額比對手大”，吳軍解釋説：“目前集團總部、分公司和子公司的業務一樣，只有區域劃分，相互之間是競爭關係，不是合作關係。”
“調研的第三個目的是搞清楚業務層面的執行流程，搞清楚營銷和銷售職位的操作優勢，結果發現在操作層面沒有效率優勢，只有規模優勢。”沒等趙剛問，吳軍解釋説“操作層面的效率優勢是人均營業額和人均利潤高於競爭對手，規模優勢是業務人員在數量上超過競爭對手。”
“你的意思是説我們完全沒有優勢?”趙剛皺了皺眉頭説。
吳軍回答道：“也是也不是，我們進入的時間早，在規模上有優勢，如果競爭對手加大投入，或者重量級的企業進來，有可能比我們的規模更大。”
解決方案
趙剛説：“這也正是我擔心的地方，我們的規模優勢在短時間內不會有人超過，但時間長了真不好説。你有什麼辦法把規模優勢變成效率優勢呢?”
“辦法有很多，在執行層面上的辦法有兩種，一是把客户需求細分，按客户需求設計產品線;二是把銷售和營銷職位細分，按客户需求，把目前的銷售顧問的一個職位細分成銷售代表、產品專員、客户代表三個職位，具體的做法我在報告裏寫了。”
“問題的關鍵不是執行層面上，”吳軍説：“戰略決策更重要，我個人的想法是這樣。”
第一，把集團總部的功能升級，不做具體的業務，主要對分公司提供資金、技術、管理、人才和市場信息上的支持。讓總部充分發揮大腦功能，具體的事情讓分公司去做。
第二，分公司和子公司在業務上不要重疊，形成上下游關係上的專業協作和系統協作，這樣既可以避免內部競爭，也可以提高專業水平和服務質量，類似阿里巴巴、阿里媽媽、支付寶、誠信通那樣。
第三，終端下沉，三線城市採用加盟連鎖，既可以迅速擴大規模，又避免了在三線城市開設分公司形成的高管理成本和市場容量小的矛盾。
“後面的3點我沒有寫在報告裏”，吳軍説，“這些是董事會決策範圍內的事，如果有必要，我可以另外寫一個提案。”
趙剛聽了這個思路覺得眼前一亮，他也早有類似的想法，只是天天忙於事務性工作，沒有往下細想。
素位而行
“那就趕快寫個提案吧，我先看看，如果有必要，你再交給董事會。”趙剛説：“企業文化、結構調整、人才培養，這三件事你別忘了。”
吳軍又拿出一份報告給趙剛説：“呵呵，沒忘，這3件事的提案在這裏。”
接着，兩人又開始討論調研報告，一一分析如何細分客户需求、如何細分營銷職位的具體做法和可行性……不知不覺一天過去了，趙剛説：“就按報告裏你提出來的思路，之後我們找幾家分公司先試試。”
最後，趙剛説：“提案也要儘快寫出來，如果有必要，我申請召開董事會特別會議，專門討論戰略調整的問題。不過你有沒有仔細考慮過，要是董事會不同意你的這份提案，堅持現在的做法怎麼辦?”
吳軍很平靜地説：“這個可能性我也想了好多天，如果真那樣，我可能會辭職。”
“為什麼?”趙剛嚇了一跳。
吳軍説：“通過這一個月的調研，我覺得執行層面的調整，對公司的意義不大，公司迫切需要戰略調整。到目前為止，我還沒找到更好的調整方向。作為HRD，我的職責是成為戰略和執行之間的橋樑。如果董事會認為現在的運營方式正確，不需要戰略調整，那公司只需要一個人事經理來做執行層面的事情就夠了，我沒必要戴着HRD的空頭銜，做人事經理的工作。”
吳軍走了之後，趙剛陷入沉思。顯然，這個HRD很專業，戰略思維也很清晰，也很有主見。但問題在於他太有主見了，不肯接受他的建議，他就選擇辭職。
如果按照趙剛以往的用人原則，這樣的人應該儘早讓他離開，但是公司眼下真的需要戰略調整，迫切需要一個像吳軍這樣的HRD.眼看着三個月的試用期就要到了，趙剛到底要不要留住這樣的人才呢?在這個問題上他應該保持什麼樣的立場?
欲改變世界，先定位好自己
(盧小青 江西江中製藥集團公司人力資源總監)
HR總監要想獲得“新生”和地位，首先應明晰扮演的角色，為自己在企業中正確定位。
案例中，吳軍通過自己的調研，得出若干結論並提出解決方案，表現出了很強的戰略思維能力和分析能力，解決方案也與CEO趙剛目前面臨的困惑是對應的，似乎看起來這一次是選對了人。但轉念一想，吳軍發現的問題全是公司戰略、模式或業務的，而且基本否定了公司現有的優勢和流程，故且不評價僅僅一個月調研出來的結論是否正確，至少還存在以下的問題：
趙剛的`心理承受能力問題。作為CEO，苦心經營的公司卻被吳軍這般批判，而且他的用人原則，是不認同如此太有主見的人員。同時，吳軍又以“辭職”相要挾，要求按他的思路來進行變革，從現實意義上來看，趙剛的心胸是否能夠有如此的寬廣，樂意接受這種溝通方式和行事風格?
其他高管層的支持問題。吳軍對業務系統“指手畫腳”，在還沒有了解和適應企業遊戲規則前，就試圖改變遊戲規則，而且在企業中並沒有找到支持的同盟軍，如此執行必定樹敵無數，即使有CEO趙剛的支持和權威，抗拒排斥的力量和反對的聲音也會始終伴隨，組織文化和氛圍會受到很大的傷害。
HR部門員工自身的能力問題。如果HR的職責一下子拔到如此高的戰略地位，HR部門員工面對如此大的壓力和新的命題，自身能力和素質是否能夠促使方案得到順利執行?同時，通過這個案例也應該意識到在老闆心中的HRD已不僅僅只是“文件的作業者”、“規章制度的衞道士”或“雜務處理站”，人力資源的職能也不僅僅是“選用育留”，而是希望HRD應該將企業的戰略發展與人力資源發展有效地整合。作為今天的HRD，需要積極探索在企業中用最少的人力投入來實現組織的目標，同時更需要以戰略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“戰略”地使自己從熟悉角色開始到轉變、勝任角色，才能真正脱離煩惱的陰影
HRD既要“埋頭拉車”，又要“抬頭看路”
(王雷 文思信息技術有限公司人力資源總監)
只有合理地兼顧短期(解決事務性問題)、中期(完善管理體系、制度和流程)和長期工作(規劃人力資源戰略)“三體一位”，才是HRD的責任和價值所在。
雖説當下但凡講到HRD的職責和角色時就會説“HR應該做公司的戰略合作伙伴”，但對案例中吳軍的做法我確實不敢苟同。結合我的個人經歷，談談我的幾點體會。
因地制宜，因材施教
HRD只是一個職務，不是説HRD就一定要做高瞻遠矚的事。不同的企業性質，對HRD的要求不一樣。在外企和國企，HRD通常是管理層面的執行者，作為戰略層面決策者的角色和職責則少之又少，因為外企和國企戰略清晰、目標明確、策略得當、計劃有序，對HRD執行者的要求就會排在第一位，因為執行的好壞將直接影響企業的戰略和目標是否得到實現。而在民營企業，HRD作為戰略層面決策者的職責要多一些，因為民營企業通常“計劃不如變化快”，需要HRD根據企業實際情況，制定相應的人才“選、育、用、留”人才策略。
在企業的不同發展階段，HRD的職責也不同。企業創始階段，HRD首先要解決的是招聘、業務骨幹保留和日常事務性工作，還談不上戰略層面。企業發展階段業務發展迅速，人員增長快，沒有太多時間去思考戰略。企業成熟階段業務發展穩定，運行比較順暢，則需要HRD建立規範的管理體系和制度，培養骨幹員工隊伍，重新塑造企業文化等，需要HRD更多去關注企業長遠發展。企業衰退期需要HRD進行人工成本控制、員工技能培訓等，仍是執行的角色。
進得廳堂，入得廚房
我是2008年加入現在這家公司的，以我個人的經歷而言，期間主要做了兩個事情：瞭解業務。通過網絡、業務部門例會、中高層訪談、行業資源交流等方式瞭解企業性質、發展歷程、企業文化、產品、競爭對手和行業發展趨勢;瞭解人力資源管理的現狀、團隊、面臨的問題或挑戰、公司上下對HR的評價、公司決策層和業務負責人對HR的期望;瞭解各級管理人員的人力資源管理水平??有了對公司文化的理解，才能在日常工作中知道做事的節奏，知道如何做決策和下判斷，才能在制定人力資源戰略、目標和策略時有的放矢，與公司的戰略和文化相匹配。
解決最緊迫的問題。要得到公司決策層和業務負責人的信任、支持，解決公司面臨的最急迫問題是基礎和前提，並且要第一時間、快速、高質量地解決。
在我加入公司之初，馬上面臨美國上市公司SOX404審計，同時要保證幾周內完成3000多名員工的審計調查，通過迅速瞭解情況，把握溝通要點，多方溝通協調，最終讓公司上市後第一次審計順利、不出紕漏地完成。同時要在3周內迅速找到部門總監的人選等緊急問題。
只有解決了業務部門的最緊急需求，“急人所急”，大家才有信任和合作的基礎。所以，依照我的理解，HRD一方面要規劃公司的人力資源戰略、組織架構;一方面又要解決公司最緊迫，可能也是最瑣碎的需求，從點滴事情中發現問題，由點及面，系統性思考如何解決。
HRD的職能變遷
(白萬綱，上海華彩諮詢集團總裁)
對於集團型企業而言，HRD不僅是管理層面執行者，更需要成為戰略層面決策的參與者，成為企業戰略落地實施的重要組成部分。
“HRD的職責是什麼呢?是戰略層面的決策者，還是管理層面的執行者?”這或許正是許多企業高管層和人力資源總監們的困惑。對此疑問，我認為如何清晰理解HRD的定位，還需要從企業的實際情況和背景信息中去了解和解讀。
案例中萬商集團的前四屆HRD可以説算得上是集團出色的管理層面執行者，從上任伊始就都不遺餘力的貫徹集團的具體要求和戰略安排，然而效果總是寥寥，未能收穫預期的成果。直到吳軍的上任，其不同風格的工作手法和思路，才使得萬商集團的人力資源工作似乎有了向好的趨勢。
總結來説，其成功的關鍵在於：1.突破了原有習慣上界定的人力資源工作範圍，不再僅限於管理執行者的單一角色，而是能夠有所突破，上升到集團整體戰略和管理體系下系統和全面的調研和思考，意識到職能部門的工作不論如何重要，都始終需要在集團戰略的框架下去操作，引用吳軍的話是“戰略決策更重要”;2.由整體戰略再分解到執行層面的操作，有了對集團整體戰略和現狀的梳理和了解，在其指引下，具體的人力資源部門的相關操作和執行才會更有方向性和針對性，不論是吳軍提出的“集團總部功能升級”，還是“分子公司之間形成協作關係”，或者是“終端下沉”的營銷方式，這些都是在有了集團整體認知下的具體優化和改善舉措。
以上現象背後的隱藏信息是，人力資源管理隨着企業的發展，如規模化、集團化、高速度等，其相關的職能邊界和職能定位都將有所突破，不再“開動員會，做培訓，做調研、調結構、定流程、寫方案、編制度”等。
現實的要求是需要企業集團的HRD具備戰略思維和更宏觀的思考，雖然最終不會成為戰略層面的決策者，但一定應該是戰略層面決策的重要參與者和企業決HRD的工作，除了前面介紹的需要有戰略性思考之外，同時需要意識到在職能邊界上的擴展和延伸。原因在於，企業發展到一定階段，客觀上要求企業的人力資源管理體系需要適合企業的發展現狀，並具備一定的前瞻性，符合企業戰略落地的需要，隨着企業的規模擴張，集團化、多元化、多層次、跨地域等形式出現時，原來適合單體公司的HR體系就無法適合新的需要的發展，管理邊界自然會需要有新的拓展。
這些問題的產生，顯然是常規單體公司人力資源管理中未曾涵蓋的，成為集團公司特有問題，即原有的人力資源管控功能在集團背景下變為相對基礎的職能後，新發生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作，如果，這些功能履行不到位，就沒法給集團高層以支持。
