卓越績效自我評價報告範文

卓越績效是綜合的組織績效管理方法，在工作上，我們需要寫好個人的自己評價報告來認識到工作上的優缺點。小編為大家精心準備了卓越績效怎麼寫自我評價報告，歡迎大家前來閲讀。

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推行卓越績效模式， 申報質量獎， 很多企業獲得了榮譽， 提升了管理水平，但如果獲獎之後就止步不前， 沒有持續開展自我評價及改進，就沒有真正理解 《卓越績效評價準則》 的精神。 本案例中， 納鐵福通過建立機制， 將識別差距的自我評價行為常態化， 從而實現了不斷改進， 真正達到了提升管理水平的目的。該實踐也獲得了2012年上海 “質量標杆” 稱號。

隨着上海汽車工業的高速發展， 上海納鐵福傳動軸有限公司的管理模式也在不斷演變和提升，從精益生產發展到精益管理，到近年來推行的卓越績效管理。隨着管理模式的演化， 反映了公司在運用先進管理理念和方法上的實踐方面， 以及管理模式上的改進和創新。 同時， 企業也感悟到， 要想在日趨激烈的競爭中保持領先的優勢，必須按照卓越績效標準和要求， 運用自我評價的方法不斷尋找差距， 提升管理能力， 才能在認識自我的基礎上， 尋找差距，發揚優勢， 實現企業的整體優化和持續發展。

一、 開展自我評價活動的重要性

1. 開展自我評價活動，是企業秉承精益， 追求卓越的長期發展目標的需要近幾年來，企業通過精益管理推進和《卓越績效評價準則》的導入和實施，公司的整體績效顯著上升。 在實踐中深切體會到推進卓越績效管理模式， 開展自我評價活動， 既是公司系統的管理改進、 優化和完善過程， 更是公司追求卓越發展的長期目標和精益、卓越文化不斷提升的過程。

2. 自我評價活動， 是企業實施《卓越績效評價準則》標準， 達到增值目的的核心內容 卓越管理模式的形成和完善，是企業在經營運行中的一個比較長的系統戰略過程。通過“評價-改進和創新-再評價-再改進和創新” 活動， 發現管理中的優勢和成熟方法， 確定企業在實現戰略目標過程中重要的改進方向， 是企業實施《卓越績效評價準則》標準達到增值目的的核心內容。

3. 建立科學評價方法， 也是企業實現質量提升和趕超目標，落實《質量發展綱要》的需要隨着企業的發展和核心能力建設的需要，推進卓越管理模式，建立科學評價方法， 也是公司落實《質量發展綱要》的重要方面， 比照國際國內先進水平， 不斷實現質量提升和趕超先進目標， 是企業實現管理模式的持續改進和創新的需要。

二、開展自我評價活動的主要做法

建立企業卓越績效管理自我評價體系， 運用分析工具， 對公司各層面的管理活動、 經營成果進行定性、 定量對比分析和自我評價的主要方法如下。

1. 形成有企業特色的評價活動流程

公司從2006年開始組織各層次的卓越績效自我評價活動，並按照公司卓越管理框架和GB/T19580《卓越績效評價準則》標準的要求， 每年對公司業務經營管理進行一次全面的評價活動。

在自我評價活動中， 公司把標準中領導、 戰略、顧客與市場、 資源、 過程管理、 測量分析和改進、結果七個方面22個評分項的內容與公司卓越管理模式有機融合起來， 以公司的年

度經營指標和標杆為對比要求， 以持續改進為重點，開展年度的回顧總結和評價，形成既有標準要求又有企業特色的卓越績效自我評價活動流程，發揚優勢， 不斷走向卓越發展之路。 由於公司也同時開展多層次的評價活動， 使自我評價活動進入了一個有序的循環體系， 不僅使公司內部的各管理層面、 生產一線員工到高層領導都能參與到評價活動中，也形成了推進卓越管理模式的良好氛圍。

2. 運用多種工具開展自我評價， 明確評價要求

在公司卓越績效評價活動中，結合評價的需要， 也設計和運用了評價表、 評分表， 趨勢圖、 相關圖等表式和工具開展自我評價。通過工具和表式的運用，明確評價要求， 回顧業務卓越推進情況， 尋找薄弱環節， 持續改進和提高。

在過程和結果評價表的設計中，除了要求從活動、流程系統(績效指標)、 有效實施(測量) 、展開的範圍和定期評價的情況進行回顧外，還專門要求對改進情況要從四個方面進行具體描述：

1) 根據上一年或上一次的評估對活動和流程進行的改進;

2) 和上一次或去年評的價相比較，結果有哪些改進，解釋原因? 並註明有多少結果圖表有改進趨勢(佔總圖表數量的百分比) ;

3) 目前存在的優勢;

4) 需要改進的地方。

通過對企業過程和結果的評價表的運用， 可以使各條線負責人和團隊在評價過程中， 對卓越績效標準要求的實施、 展開、 回顧的情況進行記錄和彙總，找出優勢和差異， 對需要改進的地方進行説明和分析， 並對企業過程和結果的業績作出評價。 由此， 使自我評價活動推動面更廣泛， 評價活動的效果更直接， 使卓越管理與公司的業務經營活動有機聯繫起來，形成了上下結合的比較完整的評價流程和體系。

3. 定性評價和定量評價相結合， 客觀評價管理業績和成熟度

公司各層次的卓越管理評價是一種診斷式的評價， 既包括對各方面的優勢和改進機會的定性評價， 又應該包括有具體項目評分的定量評價，以便評價和確定每個層次管理的成熟程度和分數等級。

按照《卓越績效評價準則》的評分要求， 專門設計了公司《卓越績效自我評價??過程評分表》，既可以從 “方法?展開?整合?學習” 四個方面進行定性評分， 也能按照定量評價的要求進行具體的評分。 評分表按照定性和定量評價相結合的要求， 設置了六個分數段，並對應具體的評價要求。 同時， 在過程評分表的設計中， 既有對 “方法?展開?整合?學習” 四個方面的每一項成熟度評分， 又有最後的綜合評分， 使定性和定量評價都能反映出比較全面和客觀的評分。

在各管理部門對過程和結果評分項進行定性和定量評分時， 還把領導、 戰略， 市場、 資源、 過程管理、 企業測量系統等方面的評價，與相應的經營結果評價對應，並通過過程管理和經營結果的不同方面評價， 總結上一年經營活動和流程的改進項目， 確定下一年需要改進的地方， 對過程和結果的每一方面進行成熟度評分， 使過程管理評價和結果評價真正結合，使自我評價活動更有效更客觀， 不單純追求高分數， 而是追求過程中的改進和創新，經營績效的提升和持續發展。

4.以綜合評價和分析為手段， 尋找和確定公司的改進方向

通過卓越績效自我評價， 公司以總結和回顧為前提， 以綜合評價和分析為主要手段， 以改進為最終目的， 對經營活動和經營業績進行全面、系統的定期評價活動。

1) 卓越績效自我評價的總結和回顧階段

以相關部門組成的評價團隊為主， 主要是按照分工， 對照卓越績效評價標準從七個方面22個評分項分別進行總結和回顧。在自我評價過程中， 找出優勢和差異， 特別強調要總結上一年改進情況， 提出下一年改進項目， 並對需要改進的項目進行説明和分析。

2) 卓越績效自我評價的綜合評價階段

在各部門總結回顧的基礎上，抓好三個環節。

第一，對自我評價報告內容進行四個方面的複核。 (1) 評分項條款的內容是否覆蓋，或有缺失;(2) 過程評價是否按照“方法?展開?學習?整合”要求進行;(3)結果的各項指標和完成情況與戰略、 資源、 顧客、 過程管理相一致的程度; (4) 流程的優化和需要改進的問題。

第二， 由公司卓越管理推進委員會組織高層領導、 部門經理、 各條線自我評價負責人和評審員對企業整體評價和評分， 對22個評分項評價情況進行定性、定量評價和評定分數。 過程從 “方法?展開?整合?學習“四個方面進行評分; 結果 “從績效的當前水平、績效改進的速度和廣度、與競爭對手和標杆的對比績效和結果與顧客、產品和服務、 市場、過程和戰略規劃的績效要求相鏈接程度”四個方面進行評分。

第三， 在評分的彙總過程中，為了保證對標準理解的一致性和評分的公平性， 在評分中出現20分以上的差異，評價人員要陳述評分的理由和依據， 經討論確定最終評分， 並按照七個方面的評分權重和比例彙總， 形成整體評價分數。

3) 卓越績效自我評價的分析改進階段

通過對企業整體的綜合評價後， 自我評價活動進入分析、 整理階段。 首先由評審員對22個評分項自我評價彙報中提出需改進的項目整理和彙總，並由參加評價的人員對彙總後需改進的項目， 採用分等法進行重要度評定。 第二， 由評審員計算出每個評分項改進項目的重要度， 通過重要度和綜合評價分數的.相關圖 (參見圖2) ， 選出重要度高和評價分數低的改進項目，最後通過討論， 以TOP5的優先性排序，確定關鍵改進項目。

三、 以改進為重點， 推進卓越績效管理活動的深入開展

公司按照《卓越績效評價準則》的七個方面要求， 在卓越績效自我評價過程中， 通過綜合評價和分析， 確定涉及全局性的改進次序和重點方向，推進企業的管理水平和經營業績進一步提高和發展。

1. 分析問題原因， 制定公司的改進計劃

對於在整體評價中提出的改進項目， 屬於公司層面的關鍵改進項目 (TOP5改進項目)由公司卓越管理推進委員會制定改進計劃，跟蹤改進項目完成的進度， 並驗證改進計劃完成後的實際效果。

對各部門總結回顧中提出的需要改進項目， 由相關部門制定改進計劃， 實施和驗證， 公司卓越管理推進委員會在季度、 年度的部門工作評審中檢查和評價，並列入下一年的過程和結果自我評價中改進項目的回顧。

2. 結合企業實際， 確定涉及全局性的改進次序和重點方向

在卓越績效自我評價改進活動中， 按照《卓越績效評價準則》的要求，結合每年的不同改進項目， 確定全局性的重點改進方向，有力推動了公司的管理工作和經營業績的進一步發展。 近五年來， 公司針對自我評價中提出的 “領導力、 戰略規劃、新產品開發、 人力資源、 供應商培育” 等重點改進項目， 結合市場需求和企業發展規劃，開展了能力建設、 技術中心體系建設、 強化人才高地建設、激勵機制和加強企業文化建設等重點工作。 圍繞 “全面推進卓越企業建設” 的總體要求，新產品開發從中高端車型為主，向中、 高、 低各類型的車型延伸; 加快人力資源新高地建設，完善激勵機制， 形成M型的多通道發展模式; 加大產能擴展，武漢工廠 、 長春工廠先後投產; 制定採購整體支持戰略， 確保經濟運行質量， 使企業保持了較好的經營結果和持續發展。

四、 實施效果

1. 提升了企業的綜合實力，保持了在行業中的先進水平

在公司發展的近五年來，通過卓越管理模式的實施，綜合評分都在500分以上， 提升了企業的綜合實力。通過公司戰略規劃實施和重點項目的改進，公司建立了國內一流的具有原始開發功能的技術中心， 公司產品已從傳動軸向傳動系統業務發展，成為國內汽車傳動軸新技術、新產品開發的引領者。 重慶公司、 武漢工廠和長春工廠也先後投入生產運行，實現了從東到西，從北到中的戰略佈局， 併成為GKN集團亞太地區品種最全、產量最大的單一傳動軸生產供應商。 公司也先後獲得中國名牌產品、上海市質量金獎、上海市質量管理獎、全國“實施卓越績效模式先進企業” 、 上海市和全國 “五一勞動獎狀” 等榮譽稱號， 成為國內傳動軸行業中的佼佼者。

2. 提高效率， 保證了企業在市場的領先地位

公司從生產現場推進 “生產卓越” 管理起步， 並在業務管理層和公司管理層推行業務流程卓越人員卓越和業務卓越活動， 使卓越績效管理活動覆蓋到整個公司層面。通過業務流程的優化，提高效率，降低成本，提高了生產和工作效率， 傳動軸的產量以平均每年29%的速度增長;銷售額以平均每年25%的速度增長， 20xx年生產總量超過1000萬根， 產品銷售額超過44億;等速萬向節傳動軸國內市場佔有率達到40%以上， 是中國規模最大的傳動軸企業， 保持了在行業中的領先水平。

原材料、零部件供應商與公司的合作既是公司質量保障的源頭，也關係到公司採購成本的控制。為此，公司堅持不懈地致力於建立與其戰略實施相適應的相關方關係，特別注意與供方和合作夥伴建立良好的合作關係，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。

首先，對供方實行分類管理。針對輸配電產品技術跨度較大、訂單式生產的特點，公司實行了按產品劃分為事業部制經營的管理模式。目前，公司分為高壓變壓器事業部、高壓開關事業部、成套設備事業部、元件事業部等。在事業部管理模式下，我們對供方的管理實行了“統分結合，適度授權”的管理方式。即：按照所供物資的質量特性將供方分為A、B、C三類。A類供方從定點考評到供貨業績考核的監督均由總部集中管理，B、C供方由各事業部按照《採購管理》的要求進行管理。

其次，對供方的管理始終以質量為龍頭。對供方的選擇結合採購物資價格的招標、詢價、議價、談判等方式，但實行供方產品質量“一票否決制”。在授予合同籤前對其質量保證能力進行現場評定，包括質量控制、交付、成本以及所有形成採購組織要求的其他因素;合同執行中，對供方實行月度供貨業績動態考核。考核的內容包括供貨質量、交貨期、價格、服務以及質量問題整改的響應等;年底對供方的年度供貨業績進行彙總評定，評選出年度優秀供方，通過加大供貨份額、授予年度優秀供方牌匾、在正泰集團媒體公佈、召開年度供方大會公開獎勵等方式給予激勵。

第三，通過與供方的互動，促進供方管理水平的不斷提高。公司每年都要開展供方滿意度調查。調查的結果作為我們改進供方管理的輸入，不斷鞏固與戰略合作供方的互利雙贏關係。在寶鋼的趨向硅鋼片新產品開發、中石油的變壓器油新產品開發中，公司以真誠的態度與其積極合作，在良性互動中促進了其產品的質量，已經成為其貴賓客户取得了供貨份額和價格的雙重優惠，既保證了原材料的優質，也取得了一定的成本優勢。經過幾年的努力，公司已經初步形成了環長三角並輻射全國各地的輸配電產品供應鏈網絡體系。

目前，公司正在以ERP項目的實施為契機，搭建供方管理信息化平台，以期提高與供方溝通的效率和速度，促進供方管理水平的不斷提高。

隨着經濟全球化和國際競爭的日趨激烈，質量在企業的競爭中日益顯示出至關重要的作用，其內涵也在不斷地擴展和演變。為了適應新的形勢，激勵和引導企業追求卓越質量，增強競爭實力，有效提高我國產品質量和質量管理水平，國家質檢總局在研究建立質量獎勵制度的同時，與國家標準委聯合發佈了《卓越績效評價準則》國家標準和《卓越績效評價準則實施指南》國家標準化指導性技術文件，為企業提供了追求卓越績效的經營管理模式，並用量化指標為國家質量獎的評價和企業的自我評價提供了依據。這標誌着我國在推行全面質量管理25年後，質量管理髮展進入了新的階段。

管理作為科學，講求的是認同，因此，《卓越績效評價準則》國家標準要求企業建立一個適合的企業文化，可以説，它是iso9000標準的自然進程和必然結果。該標準強調質量對組織績效的增值和貢獻、戰略、績效結果和社會責任，在總結中外質量管理成功經驗的基礎上，從組織領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果7個方面規定了組織卓越績效的評價要求，在為組織創造價值的同時，還能指導組織進行發展規劃，從而獲得長期成功。

卓越績效，意味着領先和榜樣。《卓越績效評價準則》國家標準實施至今，得到了廣大企業的重視和認可，“全國質量獎”等質量獎的評選組織也紛紛表示將採用新的國家標準作為評審標準來執行。有關專家指出，一個企業要推行好卓越績效，必須根據自身特點，建立一套實用、以經營戰略規劃實施為準繩的指標評價體系，因為追求卓越是一個不斷完善和持續的過程。為便於企業更科學地理解和實施《卓越績效評價準則》國家標準，追求現代經營質量系統的質量卓越，本期欄目將就標準中的部分內容進行解讀，並就企業如何進行自我評價給予闡述。

主要術語的解釋

1.卓越績效

卓越績效的定義是：“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，並使組織持續獲得成功。”績效是指過程輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，可以對照目標、標準、過去的結果和其他組織進行評價和比較，以非財務的和財務的術語來表示。《卓越績效評價準則》中所描述的結果績效包括顧客滿意程度等七個方面的結果績效。在這裏，卓越績效是一種綜合的組織績效管理方式，運用這種方式，可使組織獲得持續成功。

2.治理

治理的定義是：“在組織工作中實行的管理和控制系統。包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。”治理過程可能包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露和股東報告等。確保有效的治理對於增強受益者和社會的信任以及組織的有效性非常重要。

3.標杆

標杆的定義是：“針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實施和績效。”換言之，標杆指的是行業內外代表同類活動中最佳做法或績效的過程和結果。可以説，標杆分析是一種依據產業最佳行事方式來確立業績目標和質量改進項目的方法，也是一場廣泛開展的調研與取經的運動，它確保了最佳形式方式能夠被發現、採納和實施。

4.價值創造過程

價值創造過程的定義是：“為組織的顧客和組織的經營者創造收益的過程。”過程是指在組織內部或外部為顧客生產產品或提供服務的相互聯繫的活動。在價值創造過程中，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務，並給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

5.支持過程

支持過程的定義是：“支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。”支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關係和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值，但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。其中關鍵支持過程包括人力資源服務、財務和會計管理、基礎設施管理等等對價值創造過程、員工和日常運作起最重要支持作用的過程。

6.使命

使命也稱為宗旨、目的，是指組織的角色、任務或總體功能，反映了一個組織之所以存在的理由或價值，以及組織的靈魂之所在。使命可以界定為所服務的顧客或市場，所提供的產品和服務功能或價值，與眾不同的能力，或所運用的技術。組織的所有工作均應以使命為導向。而具體組織的使命是對其存在的規定，應有其獨特性。

7.願景

願景是指組織所渴望的未來圖景和境界，是一個組織的整體發展方向和所要追求的目標。願景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什麼是組織的圖謀，或者組織希望將來如何被理解。作為現代領導理論最具魅力的領導方式，願景規劃的領導必須具備相當的遠見卓識和高度的想象力。

8.價值觀

價值觀是指期望組織及其員工如何運作的指導原則或行為準則。它反映和增強組織所渴望的文化，以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其願景。價值觀必須以高層領導的行動和行為作為支持，並體現於組織全體人員的言行舉止中。

9.組織文化

每個人都有其獨特的性格特徵，即個性，每個組織也同樣有其個性，我們稱之為組織文化。它是組織成員共有的價值和信念體系，在很大程度上決定了組織成員的行為方式。對組織文化完整的定義是：組織在長期的生存和發展中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的宗旨(使命)、最高目標(願景)、價值標準、基本信念和行為規範(價值觀)等的總和及其在企業活動中的反映。