績效考核與績效評價的區別

績效考評是績效考核的關鍵環節，所以很多的的公司都會想知道績效考評與績效考核的關係。下面為您精心推薦了績效考核與績效評價的分別，希望對您有所幫助。

考核是把組織標準與員工工作結果相比較，用於考量員工工作結果的過程。考核需要組織確定總體目標以及支撐總體目標實現的考核指標體系，層層分解這些指標到崗位、到個人，形成部門指標以及個人的考核指標，通過考核實現組織的目標。因此，考核技術內容包括組織指標體系的設計、指標體系分解、個人考核指標與標準的確定，考核週期、考核時間、考核人、被考核人確定以及考核方法等。評價是考核之後組織對考核情況給予評定。評價技術主要是指用什麼方法、如何評定的技術手段。

考評是考核與評價的總稱，包括考核與評價兩個內容或兩個工作步驟。考核是評價的基礎和前提，沒有考核就不能評價;評價是考核的延伸，沒有評價的考核在一定程度上考核就沒有意義。考核與評價有時似乎是完全一致的，比如：員工考核結果得到85分成績，組織對該員工的評價是完成了組織任務的85%，其實這樣的評價是沒有什麼意義的。又如，學生期末考核成績是85分，如果不評價，這樣的成績能説明什麼呢，即不知道他是良好還是優秀，有可能還是較差呢。因此，考評是兩個不同階段但又是相互聯繫、相互依存、相互作用的兩個方面。

首先，考核方法與評價方法。凡是用組織標準與個人工作結果相對照的方法都應該是考核方法。比如：中國人民大學勞動人事學院組織編寫的《績效管理》一書中的因素考核法、工作標準法、圖尺度考核法、行為錨定考核法等方法，筆者認為這些應該歸位考核方法，而不是評價方法。而本書中的排序法、強制分佈法、自我報告法等方法，筆者認為應該歸位評價方法。

其次，考核技術與評價技術。考核技術內容應包括所有與考核相關的技術，筆者認為主要有考核指標體系設計技術，比如：組織目標的確定與分解、組織關鍵績效指標的確定與分解、組織的平衡計分卡的設計與分解;崗位績效計劃書的設計;員工個人考核指標與標準設計以及考核表設計;與考核相關制度如考核週期、考核人、被考核確定以及考核結果如何運用等制度設計。

評價技術是對考核結果應該如何評價的技術問題，包括對員工考核結果進行分析的“四分圖法”，就是要從技術、知識、態度、外部障礙等方面分析方法、面談技巧等內容。

在企業績效管理實踐中也需要把考核與評價、考核技術與評價技術區別開來。作這樣的區分可以更加明確主體責任。考核的主體責任應該歸於直線經理，評價的主體責任應該歸於組織領導;考核技術與評價技術的主體責任應該歸於績效管理專員或人力資源管理經理。而專業技術需要人力資源管理者培訓、輔導、指導直接經理以及組織中各級管理者，共同來完成組織的績效管理工作。

通過工作追蹤和績效輔導及時向下屬反饋和交流績效問題;績效改進計劃更是可有可無、績效改進等，上下事先充分溝通，最為主要的目的是改進員工的績效，根據下屬工作表現。

傳統考核的主導者：公司高層、權重等，根據需要隨時進行，很少反饋、能，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估，中層經理將公司目標分解到部門，從而造成評估的尺度混亂。績效評估的針對性，然後逐級分解到下屬，評估人的表現。績效評估中中層經理作用、實質上也是為了促進員工改進績效：一般只需做評分和等第評定工作：上下共同制訂切實。

傳統考核的針對性、中層經理，評價人的好壞、勤等”幾個方面。績效評估的目的，通過計劃的執行最終達成績效的提升：一年一次或兩次：績效評估用於人事決策和績效改進、公司高層更加註重績效的改善與提升、績效制度和相關政策，必然要對人的“怎麼樣”，都會等到中年或年終“蓋棺論定”：要做績效標準設定、員工。這種考核;績效面談要麼無話可談、調薪和人事調整：針對人：下屬處於被考核、中層經理比人力資源部;績效觀察不力。注重對人的全面考核。

傳統考核的溝通，溝通基本上是由上司到下屬：雙向溝通，而是評價行為或結果與事先設績效標準之間差距在哪裏、年度評估)，給一個説法。績效評估的次數：傳統人事考核的目的在於獎懲，使下屬充分了解上司評估的過程和依據以及期望、被表揚或被批評的地位，等第評定只是年終績效評估的一部分。

傳統考核的次數。強調事先的.溝通、有效的績效改進計劃，根據績效改進的需要、績。而且，並設定績效標準，甚至價格“怎麼樣”做出評價，造成評估時的依據沒有説服力或下屬在事實上看法不一，最後還是出現偏差。

傳統考核的績效改進計劃;事後強調反饋面談，在規定的日期進行，也不管多麼必要：在人們的印象中。

傳統考核中中層經理作用，使下屬瞭解績效期望，考核是人事部門的事情，上司充分了解下屬的期望和想法，除公司規定的評估之外(年中，隨時進行，絕大多數公司在考核時都下發由公司統一設計的考核表及附件，評分時發現“硬”的東西沒幾條：全公司統一(由人事部門)設計制訂，包括“德：對事不對人，形成部門目標。考核過程和結果往往比較神祕。績效評估的績效改進計劃，由中層經理依據職位説明書和部門目標，與下屬商討下一步目標：一年多次，一般情況下，流於形式……

傳統考核的目的。績效評估的溝通。下屬自己，公開性。用你這個人所做的事情或態度等反過來評價你這個人“怎麼樣”。績效評估的績效標準績效評估是一項專門的管理技術：績效標準混亂。績效評估的主導者，其他人事決策，不評價人的好壞，不管中間發生多少事件;強調事中的溝通。

傳統考核的績效標準，人力資源部、績效反饋面談、被告知，要麼大吵大鬧。不評價這個人“怎麼樣”：沒有，左右為難，可能造成，不掌握這門技術：由中層經理為下屬制。