員工對績效考核有什麼建議

有很多的公司都在實行績效考核的制度，然而大多數的公司在績效考核方面還存在很多的問題。下面為您精心推薦了績效考核的建議，希望對您有所幫助。

一、工作總結

1、在績效考核方面，按照鄧經理提出的“大框架不動”的要求，我對公司績效考核實施辦法進行了適當修訂，對績效考核領導組各成員的考核職能進行了明確分工，充實了副總經理(含總助)、企管部經理、品質部經理、績效專員的考核職責;取消了原辦法中耗時耗力的複議程序，改為由持不同異議人與考核人員直接溝通，無果後向人力資源部進行反饋的處理辦法;新增了一些規範部門領導對下屬認真公平考核的考核條款，形成了“以部門自主考核為主、以職能單位複核評審為輔”的績效考核體系。在經過公司副總、總助及各部門/項目部經理審閲簽字後，目前該辦法已呈報總經理。

2、按照以上總體要求和思路，我集中對公司目前急需改善績效的一些崗位，進行了績效考核表修訂，主要有工程主管、工程維修工、保安主管、環衞部項目經理、南站項目經理、南屯項目部垃圾清運工等崗位。

考核辦法修訂的具體操作程序為：先熟悉瞭解目前正執行的考核辦法，仔細閲讀其崗位説明書，現場瞭解崗位實際運作，徵詢主管領導對現行考核辦法的意見和建議，以及對崗位工作的具體要求。

按照鄧總提出的“抓住關鍵環節、實施量化考核”的總體要求，在設計修訂各崗位績效考核表時，管理人員着眼於“安全管理、計劃落實、員工考核、制度執行、特殊貢獻獎”五個方面展開，四個考核項、一個獎勵項;職工包括“安全、計劃、制度執行、品德與知識、特殊貢獻獎”五個方面。

目前已修訂的考核表共涉及崗位19個，涉及人員56人，其中有8人對考核辦法已簽字認可(環衞部經理1人、項目經理5人、廣場人行保安主管1人、橋東宿舍保安負責人1人);南站項目部5人、工程部經理1人、工程技術總工1人目前正擇機進行進一步面談(已同鄧經理溝通，需組織相關領導參加);南屯垃圾清運工3人、垃圾清運司機3人、裝卸工2人已經項目經理認可並正在簽字;另有民生、晉商項目部的工程維修人員考核表(涉及10人)已經工程部經理、工程技術總工、項目經理、工程維修人員認可，待同工程部經理、工程技術總工面談確定一些相關事項後，同交警支隊工程維修工14人、中醫院工程維修工9人統一格式做修改完善。

二、存在問題

1、由於目前執行的績效考核辦法對各項目部經理自身的工資發放和職位升降影響較小，大部分人員對公司實施績效考核重視度不夠，無論是在配合人力資源部修訂績效考核辦法上還是在落實執行上有不少是處於應付狀態;職能部門作為監督和複核單位，只有在檢查中發現問題時才能執行考核職能，具有滯後性和不能從根本上解決問題的缺陷;

2、目前各部門的基礎性管理工作都存在細化不夠或深入不到位現象，崗位標準不明確、操作規範沒有具體落實到各個部位、各個動作以及每個時間段上，大部分管理人員由於受觀念或素質的侷限，忙於處理髮生的具體問題，而對問題背後的深層次原因則考慮的較少，這容易使得不少部門對內部員工的崗位考核工作流於形式，真正對績效提升作用有限;

3、目前公司各職能部門有不少承擔着考核職能，但基本處於各自為戰狀態，部門間橫向交流較少，沒有從公司全局的高度將服務品質建設、工作督查、崗位操作規範修訂及績效管理等方面的事項作為一個整體進行規劃和考慮。使的品質建設和績效考核只是專注於一些細節，關注於一些發現的問題，不能將這些問題總結提煉，並以崗位標準、操作規範的形式予以固化，以從根本上解決問題。

三、問題分析和建議

1、針對業務單位管理人員對績效考核重視度不高，存在應付的現象。

原因分析：不少管理人員把提升部門績效與員工績效考核當作不同的兩件事來認識和處理，有的甚至認為績效考核會影響到團隊的團結，不利於管理。仔細剖析後，我們會發現：產生這種想法的主要原因其實在於內部崗位標準不明、責任不清，一些部門領導用人管人不是依據崗位職責、操作規範來要求、來運作，而是靠權威靠人情靠隨性來進行內部管理，久而久之就會形成“以人情管人而非制度管人”的不正常現象，最終導致實施內部考核時，成了“燙手山芋”不好落實。我認為，目前每個月部門人員都評為滿分的部門都存在“以人情管人而非制度管人”的現象，也就是説在崗位標準、崗位職責建設及貫徹上這些部門都存在不足。

建議：要考慮以季對各業務單位進行打分排序，依此來拉開業績好的部門與業績不好部門的工資差別，並引進淘汰機制，以進一步強化業務單位領導的主體責任，增強他們的績效意識，使他們產生一種“部門績效工作幹不好就沒法存身、沒法立足”的壓力和動力，使他們具有了一種主動改善績效的強烈意願。

2、針對業務單位基礎性工作細化不夠，考核對部門績效觸動提升有限現象。

原因分析和建議：不少業務單位管理人員由於受觀念和素質的影響制約，很少能靜下心來仔細關注各環節細節，很少能對日常發生的一些問題進行疏理和分析，從中找出一些規律性的東西及時在制度及規範中予以完善和充實。當然這和公司在此方面的關注度和支持度不足有關，在公司的統一組織規劃下，品質部、企管部、人力資源部等單位應該有序下駐項目部各點進行技術指導，以幫助他們發現問題和解決問題。

另外當操作規範細化不夠時，考核指標就很難觸到崗位運作的關鍵點，因為績效考核主要是抓過程、抓控制，當問題發生時，其實公司已經付出了代價，是屬於“亡羊補牢”式的滯後舉動。所以要想使考核方案貼近實際、產生實效，必須要有項目經理的大力支持，必須要改變他們被動參與考核的現狀，要使他們認識到只有他們才是實施績效考核的主體，其它部門都是協助單位。當然要想達到這個目標，光給他們培訓和教育是遠遠不夠的，必須要把他們部門的績效與部門每個人的工資進行直接掛鈎，且掛鈎金額要能引起他們的重視，太少了不痛不癢，太大了會打擊人們的積極性。

3、針對各職能考核單位橫向交流少難以形成考核合力現象。

原因分析和建議：要按照日本豐田精益管理中提出的“碰到問題要多問幾個為什麼、以探究其根本原因，獲得解決問題根本之道”的思路和理念，對目前各個職能部門的工作方法和工作質量重新進行一番回顧和審思。在考核工作中需打破以往存在的部門界限，設立公司考核例會，在考核制度制訂、考核輔導、考核實施、考核總結中由各職能部門共同參與、協調聯動，儘可能的發揮各部門專長，並形成合力。

另外在公司所制定的制度中，離員工最近最容易被執行的其實是崗位標準和操作規範，在品質建設方面如果只強調管理人員，而不能及時通過崗位標準和規範予以固化和體現的話，很可能會流於形式，因為一線員工才是品質的真正執行者和體現者。

四、考核構想

為徹底改變公司目前各業務單位對部門考核不夠重視、對績效提升意願不夠強烈的現象，特提出以下構想：

1、變崗位考核為部門考評。

將公司所有項目部以季從“部門績效完成情況”、“員工紀律遵守情況”、“安全情況”三個方面進行綜合評定，並予以打分，按打分結果依次將各項目部劃分為“優”、“良”、“中”、“可”、“差”五類，“優”類佔總項目數的10%，“良”類佔20%，“中”類佔40%，“可”類佔20%，“差”類佔10%。

“優”類項目部：每月項目經理可增加1000元績效獎金(各層級領導在此基礎上依次低200元)，職工可增加200元績效獎金;

“良”類項目部：每月項目經理可增加500元績效獎金(各層級領導在此基礎上依次低100元)，職工可增加100元績效獎金;

“中”類項目部：工資保持不動;

“可”類項目部：每月項目經理需扣除500元績效工資(各層級領導在此基礎上依次低100元)，職工扣除100元績效工資;

“差”類項目部：每月項目經理需扣除1000元績效工資(各層級領導在此基礎上依次低200元)，職工扣除200元績效工資。

各項目部按以上類別每季度考評一次，考評完後，按照“上一季度工作表現作為下一季度工資發放依據”的總要求，各類別人員在以後的三個月內分別按以上辦法發放工資。“中”類項目部連續兩季被評為“中”時，第三個季度按“可”類部門工資辦法發放。“可”類項目部連續兩季被評為“可”時，第三個季度按“差”類部門工資辦法發放。“差”類項目部連續兩季被評為“差”時，更換項目經理，第三個季度按“差”類部門工資辦法發放。

2、變一刀切式崗位工資為由部門根據員工具體表現自主調整績效工資。

在以上類別和總體工資框架內，每月由部門申報員工個人具體績效工資分配數額，原則上員工最高績效工資上限為績效獎金的150%，下限為績效獎金的50%;或上限為扣除金額的50%，下限為扣除金額的150%。特殊情況突破以上限額者需註明具體原因。

3、變品質、績效管理為品質、績效指導。

對於被評為“差”類、“可”類項目部，如有需要，可優先得到公司品質部、人力資源部等相關部門的幫助和指導，對這些項目部針對自身存在問題所提出的解決辦法和措施，公司在人、財、物上要優先予以考慮並大力進行支持，以幫助其儘快改善和提升績效。

一、先從辭職説起吧，不管是小張，還是劉副總，最終都辭職了，導火索都是績效改革。我想説的是，無論什麼樣的辭職，辭職者有萬般理由，其實梳理一下，歸結為兩條：一是幹得不爽，二是掙得錢少。上面小張和劉副總的辭職，都是因為第一條。但別把績效考核和辭職劃簡單的等號，績效考核是表象，本質是考核目標脱離實際、閉門造車，考核結果應用簡單機械等等，這些綜合起來給被考核者的感覺就只能是——不爽!劉副總辛苦了半天，可能犯的最大錯誤是過於理想化了績效改革。

二、搞績效改革，先弄清楚。改革的目的是什麼?換句話説，原來的考核有啥問題?是為了把第五、第六級別的人員納入進來一起考，擴大考核範圍所以才改革?還是以前考核的目標制訂的有問題，或者説考核的程序太繁雜?再或者考核完了應用不公平、不公開等等?案例中劉副總實施了新的考核方案後，下邊人的那些反應恰恰是最需要解決的，可能也是以前考核中存在的問題，但新的方案實施後並未解決這些問題。所以別輕易説績效改革，績效也別輕易改，尤其對一些業務較為穩定、工作崗位相對固化、工作量易於描述的企業來説，別總把精力放在什麼績效改革上，造價諮詢企業，按照項目、按照工作量、按照完成時間、按照準確率，都籤個業績合同，多發錢鼓勵員工出快活、準活，少弄一堆考核表天天讓他填。工作是幹出來的，不是考出來的。至於什麼第五、第六級，我倒覺得這個可以靈活調整，沒必要因為這樣的設置給考核帶來障礙，改個什麼職級序列比績效改革容易的多，單純的多。自己搞複雜了，也把簡單的績效弄複雜了。

三、跳出考核看管理，考核的對象是什麼?是人!人有一些本性是天生與考核相牴觸的，比如懶惰、滿足、投機等，説實話我在每一個單位談到考核的時候，都會直言不諱地和老闆説，別指望考核能把你的`企業業績考上去，即便有這樣的企業，起決定作用的也不是考核的作用，而是人性的使然，考核是錦上添花，而不是雪中送炭。物以類聚、人以羣分，一羣相對心態積極、想幹事的人聚在一起，形成一個團隊和組織，這時候只要目標明確，薪資有吸引力，我想不必再在考核他們的問題上下太多工夫，花費太多心思，總想着花出去的每一分錢，都應該對應每一份業績，那是老闆的理想。

四、是不是説考核就不重要了?錯!考核不在考核本身，重要的是由考核所引發的一個考核管理的鏈條，這裏面涉及到企業戰略目標的設定、業務目標的設定、職能部門目標的設定、中間的跟蹤推進、出現偏差或者完不成的應急方案、管理層與執行單位的密切溝通等等，按照人力資源績效考核的定義講，就是績效強調的績效管理而不是績效考核。我們應該把心思花在考核目標的確定上，企業要什麼，就考什麼;企業缺什麼，就考什麼;應該把心思花在考核目標制定的雙向溝通上，其實溝通的過程就是大家凝聚共識、統一思想的過程，這一點非常重要，做好了這一點其實績效考核便成功了一大半;我們應該把心思花在對考核目標過程的監控和幫助上，考核，必然會有高低，單純關注結果而不考慮過程中的動態因素、資源支持、及時溝通等，考出來可能大家也不認可。考核只是手段，其實根本目的還是希望大家把既定的工作完成，所以還是要把聚焦點放在如何協助業務部門達成既定的工作目標，而不是天天催着他填什麼考核表。

五、別神話績效考核、績效改革，也別牴觸。坦率的講，國內做績效考核非常成功的企業並不多，不是因為工具問題、也不是企業水平不行，而是我們要時刻記住，績效考核的對象是人，有人説績效考的是事，不是人，這更是一種自欺欺人的觀點。事終歸也是人做的，所以我們還是花點心思在溝通上、在配合上、在協助上，否則總是一本正經的弄一大堆的KPI，只會讓員工感動不爽，不爽到一定程度，人就走了。

六、説説我們單位的情況吧。我們是一家建築房地產企業，因為採用了一些先進的信息化管理手段，老闆提出要對考核進行改革。大家千萬要注意，別一聽老闆要改革，就趕緊閉門弄個改革方案啥的。先耐住性子和老闆溝通一下，同時也要對以前的績效做一些梳理，溝通的時候要有目的性，這樣老闆説改革的時候也比較有方向。還是我上面説的那個思路，之所以改，肯定是原來的有問題，至少説不完善，那就先把問題和不完善的地方，儘量溝通清楚。否則另起爐灶、弄一套什麼改革方案必然會水土不服，胎死腹中。估計案例中那個劉副總過於着急了，應該先潛伏一下摸摸情況。

一、考核對象

本辦法的考核對象為：本單位機關各部門在崗工作人員，含公務員、事(企)業性質人員。區管以上幹部按管理權限由上級組織部門進行考核。機關借用人員和機關公司化運作單位或部門，可參照或另行制定實施意見。

二、考核機構

機關工作人員績效考核在山水城黨工委、管委會的統一領導下進行，日常工作由考核工作領導小組負責，考核工作領導小組由崔榮國任組長，盧建平任副組長，成員單位由紀工委、黨羣工作部、人力資源局、黨政辦公室、財政審計局、經濟發展局、招商管理局、規劃建設局、社會事業局、安全生產監督管理局、拆遷辦公室、人民武裝部等部門組成。考核工作領導小組下設辦公室，考核辦公室設在人力資源局，辦公室成員單位由紀工委、黨政辦公室、黨羣工作部、財政審計局組成。

三、考核原則

(一)實事求是、注重實績的原則。以事實為依據，以績效為核心，突出工作重點和實績業績。

(二)客觀公正、公開透明的原則。嚴格按照考核辦法規定的內容、標準和程序進行考核，公開考核內容、標準和結果。

(三)定量考核與定性考核相結合的原則。考核的項目、內容及標準設置科學合理，體現重要性、可控性、可操作性，能夠定量考核的指標全部實行定量考核，對確實不能量化的內容實行定性考核。

(四)有效激勵、注重實效的原則。以充分調動人的積極性、創造性為目標，將考核結果與崗位聘用、幹部使用、評先創優、培訓培養、薪資發放結合起來。

四、考核內容

對工作人員的考核，圍繞工作人員的崗位職責和所承擔的工作任務，以履行職責和完成工作目標任務情況為主要依據，全面考核工作人員德、能、勤、績四個方面的表現，重點考核工作實績。

德：主要考核工作人員的思想政治素質、職業道德、集體觀念和廉潔自律情況。

能：主要考核工作人員的履行職責的能力水平、業務素質和提高業務水平及更新知識情況。

勤：組要考核工作態度、敬業精神和遵守勞動紀律情況。

績：主要考核履行崗位職責情況、完成工作任務的數量、質量、效益、效率和工作的開拓精神、創新意識。

五、考核方法

考核實行平時考核與年度考核、定性考核與定量考核相結合的方式進行。考核的步驟及要求如下：

(一)明確崗位職責。機關各部門在按照“精簡、效能、統一”的原則，根據部門職能，制定每個崗位的崗位説明書，作為對工作人員進行考核的主要依據。崗位説明書包括工作內容、工作數量、工作標準和完成時限等。(附崗位説明書樣表)

崗位説明書每年修定一次，須報黨羣工作部、人力資源局審核備案。對於未進行審核備案的部門，黨羣工作部、人力資源局將不予審核期年度考核結果，不予核定年度考核獎。

(二)加強平時考核。通過採取考勤、工作周志、階段總結、專項工作完成情況檢查、崗位職責履行情況分析、工作指標完成情況分析等方式進行平時考核。將黨工委、管委會下達給本部門的年度目標任務、上級條線部門下達的重點工作以及一些臨時交辦的重要任務層層分解，落實到人，部門制定崗位績效考核的具體操作細則，進一步明確考核的內容、方法、程序及要求，健全規章制度，完備考核台帳，確保考核工作有序開展。

工作人員須及時記錄工作周志，工作計劃和工作完成情況。科長應經常檢查科內工作人員工作完成情況定期對科員進行評價。部門領導每月對科長及以下人員工作情況進行一次評價。紀工委、黨羣工作部、人力資源局、將採取定期督查和不定期抽查的方式對各部門平時考核情況進行檢查，採取檢查績效考核考評內容、工作人員座談等形式進行，以指導各部門做好平時考核工作。

(三)實行年度考核。年度考核有以下內容：

(1)總結。被考核人員按職位、職責和有關要求進行總結，填寫《年度考核登記表》。

(2)述職。在適當範圍之內進行年度工作總結述職。

(3)民主評測。根據實際情況，在一定範圍內進行民主測評，民主測評結果評分計入年度考核得分。

(四)公示。對擬定為優秀等次的工作人員在本機關內部進行公示，對公示中羣眾反映的問題，要認真調查核實。

六、考核等次

(一)測評標準。年度考核採取百分制評分，其中平時部門考核評分佔50%，年終綜合考核評分佔50%。根據得分情況，確定考核結果。公務員考核結果為：優秀、稱職、基本稱職和不稱職。事業性質人員、企業及借用人員考核結果為：優秀、合格、基本合格和不合格。

年度考核優秀等次人員年度考核得分須在90分及以上，並且按本部門機關工作人員考核得分情況從高到低確定，年度考核得分在60分及以上的，一般可定為稱職(合格)。年度考核得分在50分至59分的，年度考核等次確定為基本稱職(基本合格)。年度考核得分在49分以下的，年度考核等次確定為不稱職(不合格)。年度考核確定為末位的，進行待崗學習。

(二)優秀比例。優秀等次人數一般控制在機關工作人員總人數15%以內，當年受到區級及以上黨委、政府或上級主管部門與組織、人事部門聯合開展綜合性表彰的先進單位，經組織人事部門會審同意後，可將優秀等次人數的比例提高到20%。

(三)特殊情況處理

1、受處分人員年度考核等次的確定按《中國共產黨紀律處分條例》、《行政機關公務員處分條例》、《省公務員考核實施辦法》、《市事業單位工作人員考核實施細則》的規定執行。凡受到以上處罰的人員直接列入考核末位人員。

2、有違反下列六條規定的人員，年度考核將被評為基本稱職(基本合格)及以下等次：(1)嚴禁參與或變相參與賭博;(2)嚴禁網上聊天、炒股、玩電腦遊戲;(3)嚴禁用公款相互吃請及參加高消費遊樂活動;(4)嚴禁在為基層服務和公務活動中“吃、拿、卡、要”;(5)嚴禁酒後駕車;(6)嚴禁擅離崗位，擅離職守;另外，違反機關作風與效能建設的管理規定，被投訴或舉報且情況屬實的;被媒體曝光或在相關部門檢查中被點名批評，造成惡劣影響的;違反勞動紀律，曠工或無正當理由逾期不歸連續超過5天，或者一年內累計超過10天的，年度考核不得評為稱職(合格)及以上等次。

七、考核結果使用

(一)機關公務員的工資晉升、津貼、補貼及考核獎發放，職務晉升根據年度考核等次按相關政策執行。對津貼、補貼的增加部分，根據區發展目標管理領導小組核定的標準，對應考核等次，有序發放，基本稱職(基本合格)的扣減獎金25%，不稱職(不合格)的不予發放。

(二)機關事業性質人員、企業性質人員的工資晉升和年終考核獎的發放，考核為基本稱職(基本合格)的，扣減機關年終獎的25%，不稱職(不合格)的不予發放。另根據實際情況給予誡勉和待崗學習、調整崗位、降免職、辭退等處理。

(三)機關考核為基本稱職(基本合格)以下的人員，直接確定為考核末位;連續兩年排名為末位的，降低一個崗位級別使用或根據實際情況不續簽勞動合同。