績效考核與績效評估的區別是什麼

績效考核與績效評估都是人力資源管理人員所要關注的內容，然而大部分的人力資源管理者不知道績效考核與績效評估有什麼區別。下面為您精心推薦了績效考核與績效評估的分別，希望對您有所幫助。

傳統考核的出發點：主要關心員工過去做了什麼，做得怎樣，基本的出發點是要為員工的過去做一個結論。 績效評估的出發點：出發點：關注過去、現在和將來。

傳統考核的目的：傳統人事考核的目的在於獎懲、調薪和人事調整。 績效評估的目的：績效評估用於人事決策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策、實質上也是為了促進員工改進績效。

傳統考核的次數：一年一次或兩次，在規定的日期進行，不管中間發生多少事件，也不管多麼必要，一般情況下，都會等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個説法。 績效評估的次數：一年多次，根據需要隨時進行，除公司規定的評估之外(年中、年度評估)，根據下屬工作表現，根據績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。

傳統考核的主導者：在人們的印象中，考核是人事部門的事情。 績效評估的主導者：公司高層，人力資源部、中層經理、員工。下屬自己、中層經理比人力資源部、公司高層更加註重績效的改善與提升。

傳統考核中中層經理作用：一般只需做評分和等第評定工作。 績效評估中中層經理作用：要做績效標準設定、績效反饋面談、績效改進等，等第評定只是年終績效評估的一部分。

傳統考核的績效標準：全公司統一(由人事部門)設計制訂，絕大多數公司在考核時都下發由公司統一設計的考核表及附件。 績效評估的績效標準：由中層經理為下屬制，中層經理將公司目標分解到部門，形成部門目標，然後逐級分解到下屬，由中層經理依據職位説明書和部門目標，與下屬商討下一步目標，並設定績效標準、權重等。

傳統考核的依據：缺乏數據、依據、憑印象。 績效評估的依據：注重績效觀察的科學性和完整性。對如何收集、積累評估的依據有明確的科學要求，只有按照這些方法採集的數據才能作為依據。

傳統考核的針對性：針對人，評價人的'好壞。注重對人的全面考核，包括“德、能、績、勤等”幾個方面。這種考核，必然要對人的“怎麼樣”，甚至價格“怎麼樣”做出評價。用你這個人所做的事情或態度等反過來評價你這個人“怎麼樣”。 績效評估的針對性：對事不對人，評估人的表現。不評價這個人“怎麼樣”，不評價人的好壞，而是評價行為或結果與事先設績效標準之間差距在哪裏。

傳統考核的溝通：下屬處於被考核、被告知、被表揚或被批評的地位，溝通基本上是由上司到下屬，很少反饋。考核過程和結果往往比較神祕。 績效評估的溝通：雙向溝通。強調事先的溝通，公開性，上下事先充分溝通，使下屬瞭解績效期望、績效制度和相關政策;強調事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導及時向下屬反饋和交流績效問題;事後強調反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過程和依據以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。

傳統考核的績效改進計劃：沒有。 績效評估的績效改進計劃：上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃，通過計劃的執行最終達成績效的提升。

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

1、相信“績效考核，一考就靈”。

績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。

2、用考核代替管理。

績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。

3、設計過分複雜的考核體系。

過於複雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。

4、績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。

不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。

5、激勵個人主義。

本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鈎。由於績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。

6、重短期，不重長期。

績效管理的另一個誤區是隻重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。

7、只考業務，不考支持。

大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員(如技術、財務、人事、服務等)。但是，企業的績效考核應該是全面的。