員工績效考核的內容有什麼

績效考核都是人力資源管理實務中難度最高，卻是最重要的環節。所以很多的人力資源管理者都會想要知道員工績效考核知識。下面為您精心推薦了員工績效考核方法，希望對您有所幫助。

一、工作態度

1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真。

2 工作從不偷賴、不倦怠。

3 做事敏捷、效率高。

4 遵守上級的指示。

5 遇事及時、正確地向上級報告。

二、基礎能力

6 精通職務內容，具備處理事務的力。

7 掌握個人工作重點。

8 善於計劃工作的步驟、積極做準備工作。

9 嚴守報告、聯絡、協商的原則。

10 在既定的時間內完成工作。

三、業務水平

11工作沒有差錯，且速度快。

12 處理事物能力卓越，正確。

13 勤於整理、整頓、檢視自己的工作。

14 確實地做好自己的工作。

15 可以獨立並正確完成新的工作。

四、責任感

16 責任感強，確實完成交付的工作。

17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇於面對。

18 努力用心地處理事情，避免過錯的發生。

19 預測過錯的可預防性，並想出預防的對策。

20 做事冷靜，絕不感情用事。

五、協調性

21 與同事配合，和睦地工作。

22 重視與其他部門的同事協調。

23 在工作上樂於幫助同事。

24 積極參加公司舉辦的活動。

六、自我啟發

25 審查自己的力，並學習新的行業知識、職業技能。

26以廣闊的眼光來看自己與公司的.未來。

27 是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點。

28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿。

29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案。

30 以長期的展望制定崗位工作目標，並付諸實。

1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分佈法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考核結果安排到分佈結構裏去。

5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、敍述法：在進行考核時，以文字敍述的方式説明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。

9、360°考核法：又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客户評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並着手擬定改善工作計劃。

1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2、績效管理與戰略目標脱節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脱節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。