“慣”人才不如“管”人才人力資源論文
21世紀商業活動中最有價值的、最稀缺的資源不再是資金，而是人才。這是當今社會的普遍共識。正因如此，企業一旦發現有對自己生產經營管理活動發揮關鍵助推作用的核心、骨幹人才時，就像遇到了“救命稻草”一樣緊抓不放，唯恐得而復失。在這樣的心理驅使下，企業常嬌慣外聘進來的優秀人才，放縱其自由發展，不加管控，結果常常是人才還沒做出貢獻就變質了，不僅害了企業，也坑了人才，令人惋惜。
“慣才”有別於“重才”
公司一方面求才若渴，禮賢下士，不拘一格廣攬優秀人才；另一方面信任人才，提供發展空間，充分賦予職權，期望讓其一展宏圖，為公司發展效力。這都是“重才”、“敬才”的典型表現。但在這一過程中，有些公司卻把握不好尺度，往往把“慣才”錯當成“重才”，結果常常導致有才沒用好的現象，還為公司之後人才管理埋下了定時炸彈。那麼，“慣才”有哪些典型的表現呢？
1.任由發展不加管控
為了讓人才感到舒心，管理者怕按常規方式加以管理傷了人才面子，便賦予人才一些“特殊自由”。面試時，不去測評其能力和德行，許諾很多對人才的“友好”政策；正式上崗前，不安排人才和其他員工一起開展系統培訓，任由其自由支配學習時間；上崗後，把人才當成“寶貝”慣養起來，衣食住行有求必應，但對於工作開展情況卻很少過問，不去積極跟蹤、考評，驗證是否具備真才實學，錯誤地認為只要待遇上滿足他們，再搭建好施展才華的舞台，人才自然會扮演好自己的角色。
2.不受公司制度流程束縛
當人才違反制度流程時，職能監督部門弄不清人才來頭，不敢直面去告訴、制止，而作為公司領導，要麼裝作沒看見，要麼去主動為人才開脱責任，説什麼人才剛到公司，什麼都不熟悉，違反制度流程很正常，總得有個“過渡期”吧；甚至還説，公司費盡周折把人才聘請進來了，就不要再去為一些雞毛蒜皮的“小”事情添亂了，人才甩胳膊走了人，誰擔得起責任？能留下來就不錯了。如此一來，組織內便在無形中形成了這樣一個潛規則：外來人才可以不執行公司的制度流程。
“慣才”滋生混亂
人常説“毛病都是慣出來的”。任何人都有兩面性，而制度的目的就是控制人性的弱點，助長人性的閃光點，當有制度約束時，人往往會顯現出積極的一面，否則，人性消極的另一面便很容易暴露出來。
1.我行我素，破壞制度流程
人才一進公司，馬上被“捧”起來，但這一“高調期”過去後，當真正要作為公司一員為公司效力時，心卻往往難以下沉，不能快速融入公司，不適應制度流程的約束，還常常主動去觸犯制度。監督部門看到是剛聘請的人才觸犯了制度，如不打考勤卡，私自用公車，隨便遲到早退等等，根本無人去追究。於是便強化了人才這樣的自我判斷：我是誰？人才。沒我不行，制度也得給我讓路。大家看在眼裏，嘴上不説，心裏卻在説：制度面前人人平等，他能違反規則，我為啥不能？
2.討價還價，公然和公司叫板
公司平時對人才的不良言行聽之任之，長此以往，常會導致人才自以為是，私慾膨脹，當站穩了腳跟能獨當一面後，不是用實際行動來回饋公司的知遇之恩，而私自去違反入職協議，翻臉不認人，自我感覺高人一頭，貢獻比誰都大，在薪資待遇方面更是不滿意，腿一抬，做出要走人的架勢，臉一拉，展現出不滿意的樣子，手一伸，開始和公司討價還價。
3.削弱團隊戰鬥力
一些企業領導常説這樣的話：“費這麼大勁引進來了人才，給了他這麼大的平台，對他如此信任，他怎麼會把事情做得如此糟糕呢？”，失望之情溢於言表。企業光知道消極抱怨是解決不了問題的'，更應該檢討自己的管理是否出現了問題。IBM前總裁郭士納的一句話：“人們不會做你希望的，只會做你監督和檢查的。”人才失去制度監督、約束和考評後，一味遷就，即便人才爆棚，也很難達成預期績效，還必然會滋生出人浮於事、當“敲鐘和尚”的懶散現象。
4.損害公司文化氛圍
公司領導最不願看到組織內處處搞內訌、鬧矛盾等不團結的情況，這些東西堪比企業“毒瘤”，一旦滋生便四處擴散，損壞公司文化。有些人才品行不端，常為一己之私，暗地導演一些不利團結的事件發生。比如，某公司一車間副主任，認為自己進入公司後不能升遷是正主任擋了他的路，於是便常常私下搗鬼，製造一些不和諧，再栽贓到正主任頭上，讓其承擔責任。
公司文化氛圍要靠全員來營造、維繫，作為人才更應起到關鍵推動作用，但有些人才到公司後，卻不能主動適應公司文化、制度，甚至還由於濫用特權發揮了相反的作用，讓很多人有意見：“大家都是公司一份子，他為啥特殊？”。“惹不起，這可是高薪聘請的人才啊”；還有，“這位是總經理特聘的人才，他違反制度跟咱沒關係，管不好把事情搞砸了，還惹火燒身呢。”於是乎，公司原本優良的文化就在這種潛意識中逐步被不良風氣侵蝕。
“管才”才是硬道理
“有才無德者”比“有德無才者”對企業的危害要大得多。“引才”是“管才”第一環節，是人才後續管理的基礎。招聘人才時，一定要秉持“德才兼備”的原則，既要了解人才具有的知識、技能和經驗，還要特別關注必不可少的品德力量，另外，是否認同公司文化、政策也是必須考慮的關鍵因素，唯有如此，才能降低人才引進風險，從根本上防範人才變質和流失。
管人不能僅靠生硬的制度，還要靠優秀的文化。在人才入職之初，公司就要主動有意識地去組織開展體現公司文化的一些活動，先入為主，去影響、同化剛入職的人才，讓他們在大環境、大氛圍中快速改變自己固守的觀念，認同、適應公司文化，融合到團隊中來，和大家同心同行、並肩作戰。
為了增加對關鍵人才的吸引力，公司應建立相應的制度對關鍵人才進行特殊管理，為了避免因此造成對一般員工的不公平感，還要積極輔助開展一定的思想工作。
某公司聘請了幾位高級人才，給予了優厚的待遇，很多老員工常私下嘀咕：“為啥他住專家樓？”、“為啥他有飯補？”、“為啥他剛來待遇就這麼高？”、“為啥他有小車開？”如此等等，到處充斥着不平之聲。公司總經理為此也很煩惱，於是就連續召開擴大會議，讓不同層次的員工代表參加，聆聽他們的意見和建議，緊急組織研討出台了專門特殊人才管理辦法，裏面包含了關鍵人才特殊待遇方面的規定，使各項人才特殊政策都有公開的文件支撐。
大膽起用人才沒錯，但須做到用人要疑。公司不要去幹涉人才去如何做，但對做得事情必須做好監控，並謹慎觀察、考評。公司給人才創造了相對寬鬆的環境，但也要在機制上促使人才在思想上時刻緊繃一條為企業服務的弦，在好的平台上更不能放鬆自己。
