人力資源HR如何避免錯誤的“坑”

跳錯一個坑，後悔大半年。有些職位並不是美麗的邂逅，而是你職業生涯的“陷阱”。下面yjbys考試網小編為大家提供了人力資源HR如何避免錯誤的“坑”。

一段好的工作經歷能為你的簡歷增光添彩，而一個錯誤的選擇往往會使你“美玉蒙塵”。每個人求職的時候都會遇到各種“坑”。作為HR的你，有沒有遇到過HR的“坑”呢?我們看到，選擇錯誤導致HRBP變成打雜的，做員工關係的變成老孃舅，做企業文化的變成了宣傳委員。至於績效、薪酬、培訓甚至HRD，也是各種憋屈。

之前，亞馬遜副總裁張思宏的離職風波曾鬧得沸沸揚揚。我們看到就算是高端人才，也會有選擇錯誤的時候。

我在之前的文章《一個獵頭眼中的HR職業》中對HR的擇業做了一些分析。今天，我們剔除HR自我認知、性格特質等因素，僅從工作內容的角度去探討HR在求職時，如何去分析目標崗位,避免陷入各種錯誤的“坑”。

　　一、你需要明晰崗位招聘的最終目的

只有對崗位正確的認知，才能得到正確的結果。不管你應聘哪個職位，我們都需要清楚公司招聘這個崗位的目的是什麼。

許多公司招聘時通常會把“目的”和“手段”搞混淆——

比如：有些公司會説，我們需要建立一套績效管理體系，我們需要建立培訓體系，我們需要一套完整的制度規範。這些只是公司希望你做的事情，是手段，而不是目的。

那麼，作為候選人的你需要思考一下，招聘這個崗位最終目的是什麼?道理很簡單，用人單位最終需要獲得的是結果，而不是過程。假設你的到來，並沒有給到他們所期望的最終結果;又假設，該結果只是一場“Mission Impossible(無法完成的任務)”。那麼，你的個人能力將會得到質疑。但事實上，沒有人會去反思，他們期望的這個結果通過招聘去解決，是否正確。因此，你的這次選擇往往會淪為職業生涯中的一個無法逃避，但又揮之不去的“深坑”。所以，如果我們在面試環節聽到甲方公司説希望你來搭建這個體系，或者制定制度規範的話，你還需要追問一下，公司最終希望達成的結果是什麼?或者説，希望該崗位的候選人來為公司解決怎樣的問題?

這一系列的追問能夠幫助到求職者和甲方公司，雙方對招聘的目的更加明確。只有明確的目的，才能帶來相應的角色職責的清晰。

　　二、工作內容是否足以支撐想要達成的目標

接下來我們需要分析一下，你做的工作和公司想要達成的目的，是否具有一致性，工作內容是否能夠支撐想要達成的目標。

比如，有些老闆希望通過績效考核，激勵和約束高管團隊，所以招聘一個HRD或績效負責人。但實際上，很多高管是老員工，有些已經不能勝任公司的要求了。就好像你的孩子學習不好，你告訴他，你考90分我送你個IPHONE，你考80分我不獎不罰，你考60分回家要打屁股。你自己沒能力引導孩子幫助孩子提升，也不可能把這個孩子換掉，想靠考核獎懲就希望孩子考90分是不現實的。

同理，老闆們覺得部分高管的能力不行，依然希望通過考核制度來鞭策或激勵。原因是，老闆覺得他們對企業具有相當高的忠誠度，不捨得換掉。在這種情況下，老闆應該做的是要麼換人，要麼讓其學習提升，而不是弄績效考核。

像這樣目的和手段的錯位，工作內容與目標並不一致，這類HR職位往往又是一個“深坑”。

　　再舉個例子：

我的一個朋友，他的原公司在人力資源管理方面業內享有較高的知名度，該公司的HR成了很多公司挖角的對象。他在公司做了4年之後，去了另一傢俱有相同知名度的服裝企業，負責績效部分，但是他在進入新公司後的半年內卻黯然離職。問其緣由，是老闆期望通過績效管理來降低工廠的成本。但是績效管理沒有得到工廠廠長和員工的支持，導致績效管理推行的失敗。

我們來分析下他這次跳槽變“深坑”的原因：該老闆希望通過推行績效來降低成本，因此招聘了績效負責人這個職位。該績效問題的解決方案有二。方案一、作為績效負責人，要麼你很精通服裝企業的運營，能找出與成本相關的因素，針對這些因素設置考核指標和改善方案。方案二、如果你對該行業的業務並不精通，那麼，你需要建立一個機制，讓老闆、工廠廠長、員工都參與進來，大家願意集思廣益，形成解決方案並實施。我們都知道，選擇方案一，對於該崗位的HR需要具備的要求是：要麼是你很精通業務;要麼是你具備很強的學習能力，能很快找到相應的病症，然後施以良方。實際上能做到這一點對於一個HR來説，是具有難度的。大部分情況下，我們會選擇方案二。但是在實際的操作過程中，該朋友卻沒有把工廠廠長等和問題相關的核心人物有效的發動起來，希望推行的各種措施，最終遭到了工廠廠長的反對，因此失敗在所難免。

其實，這位朋友在應聘該崗位之前並沒有沒有仔細分析過，這一崗位的工作內容與招聘目的是否具有一致性。因此，這次跳槽並沒有給他的職業生涯帶來任何助益，反而成為了“雪白牆面上的一摸鮮紅的蚊子血”。

如果老闆希望降低成本，我們需要考慮：

老闆是否清楚在整個生產過程中，哪些環節是可以降低成本的?

降低成本是否只能通過推行績效來解決?

為什麼他不去招聘一個懂相關業務，能解決成本問題的廠長?而是招聘一名績效負責人呢?

基於這個案例，我們發現，降低成本和推行績效管理，沒有必然的關係，因此如果能把以上問題了解清楚，我們可以進一步瞭解老闆是怎麼考慮這個問題的。如果以上答案不清晰，那你就需要考慮這個職位是不是個錯誤的“坑”了。

　　三、分析工作成功所需要的組織因素