企業文化變革的五要素
提 要：企業界有一句名言：不創新就滅亡。面對瞬息萬變的經營環境，企業不但需要產品創新、服務創新、品牌創新，更要有適應內外環境變化的企業文化。IBM. GE等名牌企業之所以能夠在浴火中重生，就在於適時進行了企業文化變革
企業界有一句名言：不創新就滅亡。面對瞬息萬變的經營環境，企業不但需要產品創新、服務創新、品牌創新，更要有適應內外環境變化的企業文化。IBM、GE等名牌企業之所以能夠在浴火中重生，就在於適時進行了企業文化變革。從它們的經驗來看，要成功進行企業文化變革，需要把握以下幾點。
把握變革時機
企業文化的變革，創新文化的重塑，需要適時而變。研究表明，企業文化變革需要抓住以下時機：
（1）企業戰略發生重大調整。企業戰略必須隨市場競爭不斷進行調整，每一次大的戰略變革都會對企業產生很大的影響，企業成員對戰略的認同和參與度，取決於價值觀的標準，所以新的戰略需要有新的企業文化支持，在這種情況下，企業文化變革往往會伴隨戰略的調整而進行變革。
（2）企業危機出現。每次企業出現危機時，例如經營危機、財務危機，人們都很容易對企業文化產生懷疑，而這時恰恰是企業最需要文化支持的時候，此時企業領導人是最喜歡導入新的企業文化理念，重塑員工的信心，從而渡過企業危機。
（3）企業主要領導人更換。企業主要領導人在每一次的更換過程中都會導入新的企業價值觀，或者對原來的企業價值觀進行創新，新的領導人對文化變革的需求取決於他對文化及競爭環境的認同度。
（4）原有企業文化已經不能使企業適應外部環境的競爭。企業文化本身具有延續性，一般企業文化都需要在適當的時候進行創新，特別是在外部競爭環境發生變化時，企業文化變革就更有必要提上日程了。
重塑創新價值觀
企業文化作為企業核心競爭力的重要組成部分，要經得起經濟全球化的考驗，只有把創新的基因植入到企業文化變革當中，才能夠讓企業青春永駐。松下電器、IBM、英特爾、柯達等百年企業之所以生存之今，原因就在於其創新精神長盛不衰，基於創新的企業文化像基因。
創新是適應信息化和經濟全球化的客觀要求。(企業文化論文 )越來越多的企業意識到，任何公司，無論規模有多大、多有名氣，或有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經驗生存。持續的成功需要新的競爭優勢。然而，在組織的慣性作用下，即使是面對環境的改變，許多企業也習慣於按以往的軌跡行事。
許多成功企業的事例詮釋着企業文化變革的方向，它主要體現在下列五種核心價值觀中：尊重人才、為企業使命而奮鬥、營造自主氛圍、接納錯誤和失敗以及讓創新團隊成員人盡其才。企業文化決定組織成員的創新自由度。追求創新的公司認識到，在企業內對創新思想嚴加控制是愚蠢的。他們對於自主權的態度基於如下觀點：招聘自我激勵的員工並儘量“放任”他們；要相信員工會自動調整他們的行動，向企業的目標看齊；瞭解人們在工作中自由程度的有效方法是區分角色服從和角色開拓；在角色服從型的環境中，職責説明代代相傳，即使市場狀況發生變化，他們也絲毫不會改變，相反，角色開拓者會自由地突破職責説明的限制；他們不是奴隸似地服從，而是重新定義他們的工作，預測顧客未來的需要。
消除文化變革的阻力
隨着企業的成長、業務的增加，企業的組織機構經常會變得越來越龐大，組織的運行效率卻變得越來越低下，最終形成“官僚化”的病態組織。尤其是在一些國有企業中，組織建立在“官本位”的基礎和意識上，管理者過分重視自己的權力和表現自己的權力，事務的運行不是以事務本身的效率效能為依據。而是以自己的權力是否行使、是否被尊重、是否被重視為依據，實際上就是個人凌駕於企業之上。最終整個企業靠權力體系來運行，運行的內容也是權力，而不再主要是企業的產品和市場。
官僚化的組織對企業創新的阻礙是致命的。它不但會像包袱一樣層層疊架在一個組織之上，還會阻隔部門之間的溝通和交流。如果一個企業官僚主義盛行，企業的老化和衰退立即就會表現出來。在官僚化嚴重的企業。管理層會脱離企業實際，會降低對環境的反應和適應能力，同時也大大加大了企業的資源消耗和降低了運行效率。更為嚴重的是，由於脱離企業實際，還可能造成企業經營和戰略上的失誤，給企業帶來滅頂之災。組織的官僚體制還會對組織中的個人帶來消極影響。官僚機制會影響一個人思考問題的基本邏輯，並且限制員工的創新開拓精神。一個無邊界的企業是向外打開自己的，而一個官僚的企業是自閉的，員工一天到晚只會窩裏鬥。對於官僚機構來説，未來發展遠遠不及短期結果重要。他們幾乎從來不向一線員工收集創新的意見，相反，以各種短期事務來增添一線員工的負擔，比如要求得到各種彙報報告、最近完成的銷售額、訂單處理結果等等。只有高層管理才被認為具備必要的遠大目光。可以提出有價值的戰略觀點。在組織結構上，官僚機構將決策權分配給少數精英分子，企業的低層人員則成為高層人員的附庸，必須等待管理人員發號施令。在手腳受到束縛、思想被禁錮的情況下，低層人員為什麼要貢獻他們的判斷力呢？僅賦予他們少量責任，他們又如何會有強烈的責任感呢？
重塑創新文化的一個重要方面。就是要突破官僚組織的障礙。GE在進行組織變革時，一開始就提出要全公司樹立起對官僚體制的恨意，韋爾奇説： “在我們公司，我們培養對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫”。傳統管理機制的一個直觀體現就是過多的組織層級，破除官僚機制的關鍵就是要減少組織層次。80年代初。GE竟然最多時擁有29個層級，等級森嚴，嚴格按照辦公室面積和天花板數區分，一個報告從基層報上去，要經過幾十層，等報告批下來可能已經是“猴年馬月”。
1985年，韋爾奇採用了經濟學者熊彼得的“創造性破壞”理念，將GE原有的組織機構級別裁撤到5-6個，將公司結構從金字塔型變成了扁平化結構。韋爾奇創造出一個名詞，叫做“無邊界組織”，知識的傳播，信息的流動，正是依賴於GE所倡導的`這種擯棄官僚作風的“無邊界組織”。在這種管理體制下，沒有官僚主義的土壤。
為創新提供學習動力
重塑創新文化，應以創新為目標構建學習型組織，以此來提升組織的智商。
（1）培養鼓勵學習的環境。必須使員工有時間回顧和分析工作，構思策略性計劃，研究顧客需求，評估現行工作制度，開發新產品。如果員工總是被打擾或被催促，他們就很難學習：在壓力很大的情況下，往往無法學習。
（2）打破有形無形的界限，促進思想的交流。界限會阻礙信息流通，孤立個人和團體。可採用會議、會面、項目小組等方式，跨越組織階級，讓企業與顧客、供貨商連結在一起，使新想法能夠流通，也有機會接觸和思考不同的觀點。
（3）建立一個開放的環境。策略性回顧，研究變動的競爭環境以及公司的產品組合、技術和市場地位；制度檢討，也就是檢討跨部門的大型流程，例如出貨體系是否健全；內部標杆學習報告，用以找出組織內的最佳做法，並做比較；研究訪問團，派員工拜訪國內外的一流組織，深入瞭解其績效和特殊技能；舉辦座談會，讓客户、供貨商分享想法，相互學習。
在學習型組織中每位員工作為個體變得更重要了，所有員工均依賴彼此的能力，因此每個人要不斷的超越自己，在傳統的科層組織中規則是已知的，角色是預先確定的；而在學習型組織中，角色是流動的，所有人員為共同的願景奮鬥。在組織中員工的團隊學習變得尤為重要，他們學會了從一種貶值的文化轉向一種增值的文化。因此，並行工作和對等的協作成為可能，管理者、專業人員和僱員不再像嚴格等級制中的機器那樣，是必須齧合在一起的齒輪，而是組織中的知識貢獻者，每一個人、每一個職能都成為一種資源。
鞏固文化變革成果
組織在企業文化變革中所面對的最大挑戰，就是如何避免員工退回到過去功能不良的慣例當中。這指的是個人或團體一些不良的習慣模式，這些模式通常在熟悉的環境或刺激之下，就會無意識地自動啟動。員工需要一些協助來持續新的行為，尤其是他們舊有的工作方式仍然根深蒂固且具有破壞性時，就更為需要。
要鞏固變革成果，聰明的變革領導者會給員工提供機會，以重複練習鞏固理想的行為；而領導者本身也會以身作則，提供指導與支持。企業領導者的模範行動是一種無聲的號召，對員工起着重要的示範作用。因此，要塑造和維護企業的創新價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。培訓是促使文化塑造與變革的一個重要策略，在文化變革計劃安排就緒後，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道創新文化的意義和作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什麼新的要求，使員工認識到企業現有文化狀態與目標文化的差距。
鞏固變革成果的另一項措施是建立相應的激勵機制。價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經過肯定並強化，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念，因此，企業內的各項激勵制度是企業文化的具體化和形象化。通過制度，讓員工明白企業在鼓勵什麼，在反對什麼。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念，從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優秀的企業文化。
