績效管理的成敗在於撬動員工的意願

傳統績效管理理念是否過時的爭論，被一些新興的互聯網公司關於績效管理的顛覆性話語攪亂了一池春水。實際上，無論是傳統KPI自上而下為主導的指標分解，還是OKR為代表的新興高科技企業鼓勵自下而上的迎接挑戰性目標，爭論的焦點在於績效管理的初衷是否調動了員工甚至組織全員的工作積極性。

傳統自上而下為主導的績效指標或者目標的分解過程，暗含着着這樣的假設：

其一，組織結構決定組織角色，即公司的戰略定位與發展，公司短期的業績目標設定，是組織金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作職責；

其二，中層管理者與員工都是執行層面的角色，工作的重心在於嚴格按照高層管理者制定的方針落線貫徹執行；

其三，職業成長通道建設，或者説人才梯隊建設，也是遵循由基層向高層發展的路徑，所謂，學而優則仕。職業階梯最高端與管理、命令、指導、監督、控制、政策的制定等職責相關，越往上行，越有資格或者説能力承擔定位、目標制定等工作。

傳統的企業管理很像部隊的管理模式，而且，市場上的確存在很多企業倡導軍事化的管理模式與理念，並以此為榮。我們也看到在國外，特別是美國，很多公司的CEO是部隊背景出身的人士，甚至，以西點軍校管理模式為代表的西點管理思想也在一段時期內成為主流管理思想的一部分。

部隊管理思想的核心歸結為兩個字就是沒有任何藉口的“執行”。雖然我們對部隊管理思想了解不多，但可以確定的是，部隊的各種作戰命令與方案都出自一個參謀團隊，且一旦作戰方案被確定，命令就會傳達到一線作戰的指戰員，且毫不動搖的執行方案。試想，這樣的組織決策機制，很難發揮一線指戰員的能動性，目標、任務都是自上而下單線傳遞的。

況且，我們知道西方現代企業制度針對組織行為學的研究，對人性的假設也早已隨着時代的變化發生了改變。

從最簡單的X經濟人假設，經由Y假設，一路發展到今天的Z假設，其中最大的變化是對人的能動性的假設發生了質的變化，由被動的，無意願承擔職責，只追求組物質金錢回報的經濟人；

轉變為希望發揮自己的主觀能動性，勇於承擔責任，不僅僅追求物質利益，還希望工作滿足自我實現的成就感需要的Y人；

最後，發展到Z理論的人性假設，將人看成是能夠在互相激勵過程中產生互信，為此組織應該能夠提供員工參與管理的機會。

由此可見，無論企業的最高管理者承認與否，如何管理員工的主動工作積極性以及意願已經是不可迴避的現實。為此，企業是堵是疏，考驗的是企業最高管理者的智慧，是隨着時代變化隨機應變順勢而為，還是抱殘守缺逆水行舟？

OKR思想的出現本身並不是什麼新鮮事兒，1999年，Intel的VPJohn Doerr將OKR引入谷歌，並一直沿用至今。隨着中國互聯網公司的崛起，OKR目標管理方法暴露於公眾目光之下，更有甚者，有的公司主張放棄KPI為代表的傳統績效管理方式，完全採用OKR管理理念。OKR是否能夠最終完全取代KPI，我們不必要去做預測，讓市場或者歷史去評價。笛卡爾説“存在即合理”，任何一種思想、工具、方法，其出現一定有其合理性，更何況被眾多企業廣泛接受與使用。筆者認為，OKR與KPI最大的不同，不在於具體的方法，而是其背後代表的管理文化，即OKR鼓勵員工設定具有挑戰性的目標。

熟知績效管理理念的人都知道，KPI鼓勵管理者為下屬設定具有挑戰性的目標。上級在給下屬設定具體績效目標的時候，不會依據下屬的能力設定一個與其能力100%匹配的目標，而是超過其能力，設定一個比如120%的目標，目的是通過設計超過自己能力的目標，完全調動員工自身的潛能。背後的假設是：人都有自我能力認知的盲區，要麼過高的估計了自己的能力（對自己熟悉的領域），要麼過低的低估了自己的能力（對自己未知的領域）。但KPI管理過程中，主要基於管理者對下屬能力水平的主觀認知，自上而下為主導設定挑戰性的目標，下屬在雙向溝通過程中仍然處於被動地位。

OKR管理理念在此處有一個筆者認為最大的改變，即挑戰性目標的決策向下傳遞，以下屬、員工為主導，主張下屬自己為自己設定一個自認為具有足夠挑戰性的目標，甚至可以天馬行空，你的想象有多遠，你的目標就有多遠，不怕想不到，只怕做不到。目標設定向下傳導，這看似一小步的變化，實則是管理文化發生了質的變化，即充分尊重員工意願，充分調動員工自身的主觀能動性，做你想做的事情，真正實現員工個人目標與企業目標最大化契合。眾多研究，以及我們個體的人生經歷均表明，做自己最感興趣的事情，人的能力或者潛能得到最大化的釋放與發揮。先賢孔夫子曾經曰過“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。

筆者認為，人力資源管理的最高境界，就是每位員工成為自我驅動、自我激勵的個體，組織不用耗費人力、財力、物力，設計眾多制度與規矩，監督員工的工作行為。我們不難發現，組織中那些業績優秀的員工，恰恰是管理者花費管理心思最少的員工，他們創造了很高的團隊業績，卻很少佔用團隊資源，管理者不應該反思，這才是性價比最好的投資嗎？所以，如果每個員工都成為“馬不揚鞭自奮蹄”的自我驅動型個體，企業的資源就會被優化到其他更值得優化的.地方去。換句話説，

誰找到了員工自我意願的支點，誰就有機會撬動員工勞動生產力的巨大槓桿。

OKR雖然從展現形式上與KPI沒有明顯的差異，但背後的管理文化卻是值得我們深思的。因為，他充分調動了員工的自驅力。試想，組織不但鼓勵你海闊天空的漫無邊際的遐想，而且，還鼓勵你設定不可思議的目標（人應該有夢想，萬一實現了呢？即，為這萬分之一的概率提供了小概率事件發生的可能），當目標審核來臨的時候，即便沒有實現最初的目標，只要是看到了哪怕不到50%的成果，都會得到認可。這樣的管理文化，有誰會拒絕呢？

説到這裏，筆者想起了一個故事：二次世界大戰蘇德對壘初期，蘇聯面臨巨大的戰爭壓力，武器系統不如德國，只能依靠人力暫時平衡雙方實力。德國戰機經常對蘇軍陣地實施空中打擊，讓蘇軍戰士抬不起頭來，這種狀況持續了一段時間。一個蘇軍戰地指揮員一天突發奇想，他命令戰士在德國戰機飛臨上空之時，不用刻意瞄準，每位士兵朝天空放一槍。結果小概率事件發生了，蘇軍的一個突發奇想卻收到了意想不到的效果，居然經常有德國戰機被擊落，這大大鼓舞了蘇軍士氣，戰鬥力迅速得到提升。

OKR設定挑戰性目標的管理思想，雖然適用於那些具有複雜性高、需要靈活變通、不可預見性、創造性高的項目或者組織，但其出現，必然會觸動各種組織進行管理反思。

誠如上文所述，企業管理的最高境界是充分調動員工的自我驅動力，如果組織沒有能力或者沒有意願將其作為使命與願景之一，可能會在時代發展的大潮中不進則退，因為，員工自身會形成一股自發的力量。如果企業不能提供平台以支持員工實現自我驅動，員工會選擇提供自我驅動的其他公司平台求得發展。

總之，OKR理念的出現還不是真正意義上的對傳統KPI績效管理體系的顛覆式改變，而是漸進式創新，兩者完全可以相互融合共存，共生，將績效管理推向一個更高的台階。