關於員工績效管理工作情況的調查報告範本

（一）調查背景

績效管理工作是公司人力資源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力資源管理工作的方方面面，涉及到每位員工的切身利益，好的績效管理能充分調動員工工作的積極性，有效激勵員工作熱情，有利於企業的可持續發展。

通過對公司績效管理工作的現狀進行分析，針對其存在的問題提出相應的解決方案，希望通過本文能夠全面地展示公司的績效管理工作全貌，同時，也希望績效管理最佳實踐能夠力助公司企業的發展騰飛。

（二）調查分析

我們公司是一傢俬營企業，通過調查得知其在績效管理中的績效計劃制定、績效溝通、績效評價和績效反饋方面均在不同程度上存在問題，下面結合其實際情況做具體分析：

1）制定績效計劃

績效計劃是針對在績效週期內員工要做什麼、為什麼做、需要做到何種程度、何時應完成、員工在做事時的決策權限等問題所做出的預先規定。

在績效計劃的制定過程中應該注意以下幾點：

1績效計劃的執行者是公司企業中不同層次的員工。因此，制定出來的計劃○

只有員工本人所認同和接受，才能更好地得以完成。員工所處的環境條件以及員工自身的條件，這是確定每個績效計劃的基礎，在得到員工認可基礎上制定出來的績效計劃才具有更大的可操作性。這就要求企業在制定績效計劃時必須同員工進行有效的溝通，通過與員工有效溝通來了解每一位員工的所求。

而在我們公司，績效計劃的制定是管理層的事，員工只有執行的權力，沒有説話的權力，這不僅不利於調動員工積極性，而且有可能因為制定者不瞭解實際情況而使制定出的計劃不能得以完成。

②績效計劃的制定應與企業的戰略相結合。而在我們公司根本就沒有制定出詳細的企業戰略規劃，“走一步看一步” 的思想仍然存在。一個好的戰略規劃如一盞引路明燈，它可以照亮員工的希望與期待，向員工展現企業美好的未來，引導着員工一步步地向着企業戰略目標邁進。績效計劃是為企業的戰略服務的，所以績效計劃的制定必須與企業戰略相結合，否則制定出來的績效計劃可能有違企業的戰略意圖，對實現戰略目標不利。

③注意工作分析在績效計劃制定中的.應用。通過調查發現以前公司沒有做相關的工作分析。工作分析的作用是絕對不可低估的，好的工作分析可以説是公司整個人力資源管理工作的依據，因為它明確了企業中各個崗位的職責、權限、上下級關係、工作完成情況的標準等方面，因此可以用於績效計劃的制定。還有如果儘管做了工作分析，但工作分析的結果沒有得到運用，這同樣是不可取的。

④正確實施績效計劃的方法問題。我們認為可以借鑑目標管理法來制定我們的績效計劃，首先我們根據公司企業的戰略規劃來制定企業在績效週期內的總目標，然後將總目標根據部門進行分解，層層落實，逐層分解，分解成各個員工的分目標，在分解目標的過程中注意結合工作分析結果，並且與員工進行充分溝通，使分目標與實際情況相符合，提高分目標的可行性。另外還應該注意所設計的目標應具有適當的難度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能實現，太低了調動不起來員工的積極性。

2) 績效溝通

績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息、有關員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。績效溝通是連接績效計劃和績效評價的中間環節。對於管理者來説，績效溝通是實現績效改進和實現績效目標的重要手段；對員工來説，績效溝通的最終目的都是提高員工的工作績效；但是，對於二者來説通過績效溝通所要了解的信息內容卻是不同的。對管理者而言，他們要的信息包括當下屬員工工作中出現各種問題時，應及時掌握的情況，為避免出現麻煩，他還應瞭解工作進展情況，及時向上級彙報。

1主觀性太強，又缺乏相關聯的評價知識；②重績效溝通應注意以下幾個問題:○視短期效益而僅採用短期性的業績評價指標，不重視引導員工為提高績效進行自我開發，且忽視能力評價指標進行評價；③評價過程不公開，員工只是能看見結果，容易產生不滿情緒。

3）績效反饋

績效反饋就是使員工瞭解自身績效水平的各種績效管理手段。我們必須及時地具體地反饋，否則員工的表現會越來越差。把信息反饋給員工最主要的手段還是與他們溝通。績效反饋是一個雙向溝通的過程，但在我們公司績效反饋還停留在上級對下級績效考評結果的反饋層面上，反饋結果的內容也僅限於績效得分情況，這是遠遠不夠的。績效反饋應注意以下幾點：①説明信息收集的過程②歸納説明信息③解析信息找出問題④推銷行動方案。通過上述分析，通常我們可以對績效管理的實施過程有一個大致的瞭解，我想如果這樣做是完全可以把公司的績效管理工作一步步引向正規的。

（三）核心發現

企業開始從績效考核轉向績效過程管理，調查發現，績效已經得到各大、中企業的普遍重視。很多企業對績效投入了大量的時間和精力，但同時調查發現，超過一半的企業對自身的績效管理情況不滿意。績效考核是績效管理中的重要環節，但不是全部。與單純的績效考核不同，績效管理更多關注與績效執行過程，強調過程中追蹤和管理目標，並且圍繞目標開展反饋與溝通。未來，企業需要根據自身的發展情況和企業目標改造績效管理過程，將注意力從單純的績效考核轉向績效過程管理。

（四）詳細發現

績效流程普遍具備，績效體系流程的完善與企業規模有關，企業規模越大，績效管理流程完善程度越高，績效考核制度和流程已基本完善，按時完成績效考核基本不是問題，績效考核結果接納程度不高，績效考核結果的區分度有待提高，員工對企業目標支持不夠，目標設置合理性不夠，績效反饋頻率低深度淺，員工渴望及時認可和激勵，績效反饋過於隨意，績效反饋效果欠佳等。

（五）存在的具體問題

1)績效管理的目的與意義不明確

在進行績效管理與考核過程中過分地注重於突擊式績效考核成績，而輕於績效計劃、績效改進，僅把粗放式的考核績效結果運用於薪酬回報，無法真正做到通過績效管理的這種形式達到知曉瞭解員工進行合理的工作方式、明晰的工作目的這一根本目標。認為績效管理就是績效考核，把很多心思放在績效考核的各種方法的應用上，如何讓績效考核更加量化、如何讓績效考核更加全面，而實際上績效考核做的再好，也不能做好績效管理工作。因為績效考核只不過是績效管理中的一個環節，解決問題只看到了它的部分，沒有看到它的全部，是不能解決根本問題的。

2）指標的設立不夠科學合理

績效考核過程中另一個非常關鍵的項目就是績效考核指標的設立，它直接關係到績效考核的最終結果。科學的設立考核指標，可以使考核者在考核時更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指導性。事實上，目前考核指標的設立存在很多問題。考核指標的設立與實際情況脱節，指標的設立過於寬泛，不能反映員工工作的關鍵，不能對員工有更明確的知曉作用等等。

3)績效考核方法運用不熟練

績效指標的設定沒有根據實際進行調整，生搬硬套、敷衍了事；績效考核實施過程中，績效結果的排序是最常遇到的問題。○1考核者綜合素質較低、專業素質較差、對績效管理理論不夠深入，無法熟練運用績效考核評價體系和方法。○2考核者礙於情面，對屬下員工打分不客觀、不真實、甚至出現偽造績效成績的現象。○3考核結果長期處在一個等級，沒能很好的發揮出績效管理的作用。

4）績效考核結果沒有得到很好的運用

沒有很好地與職位變動、培訓等結合在一起，沒有建立相應的制度做支撐，是結果應用不能更好的落實，從而大大降低了績效管理的作用

5)績效考核流於形式，不能發揮應有的作用

很多員工內心都認為績效考核只是管理層的一種形式主義，是必須要走的過場，進而導致無人真正對績效考核的結果進行認真客觀的系統分析，沒有利用所得的結果去發現企業內部機制所存在的問題；對員工而言，沒有真正利用績效考核過程的考核結果來幫助其分析工作中的問題。