柔性績效管理調動員工積極性
員工績效考核一直是企業人力資源部門面臨的難題。為了有效區分員工績效差異，規範管理者行為，企業往往會通過“下達硬指標”，來打破原有的“平均主義”或“大鍋飯”觀念，通過實行考核等級強制性比例分佈，來衝擊管理者樂於做老好人的傳統慣性。然而與此同時，這種硬性規定也有明顯的負作用，即無形中降低了管理者在員工績效管理上的自主性和應負責任，將人力資源管理部門推入吃力不討好、面對管理者與員工雙重抱怨的困境。
在企業自身管理基礎薄弱、缺乏績效管理經驗的情況下，採用柔性的員工績效管理，可以幫助我們更好地突破上述的困境。
“柔性目標設置”：當前的績效考核大部分是基於目標的考核，因此，目標定得準不準確，便成為員工績效管理是否有效的首要前提。對於很多企業而言，由於自身管理基礎還不夠紮實，在目標的設置上只能閉着眼睛拍腦袋。在這種情況下，如果單純由上級往下壓硬性的高目標，下級自然難以接受；他們也會從自身利益出發，強調種種不利的客觀因素，消極怠工。在這種情況下，採取兩級甚至三級目標制，拉開目標設置區間，對應不同目標值完成難度，設置不同的考核得分，既能激勵下級完成高目標，又可以讓其心理上更好接受。
“柔性考核檔次”：強制性比例依然可以採用，但在考核檔次劃分時，可以通過多設檔次的方式，讓管理者在保證考核結果正態分佈的同時，又可以靈活掌握最終對人員的檔次劃分。比如原來規定績效考核結果最低一檔必須為5%，這一方面對於人數少的部門很難操作，另一方面管理者做出最終決策時也勉為其難。可行的做法是，將績效考核檔次規定為D+E為15%，或將人數少的部門人均績效考核係數規定為1，給管理者賦予一定的自主選擇權。這種柔性的管理方式，對於管理者來説，可以根據實際情況，進行適當的`考核力度調整，對員工真正起到激勵作用；對人力資源部來説，可以通過控制績效考核係數均值，同樣達到控制薪資總額的目的。
“柔性結果應用”：企業可以根據每年的業務狀況和管理需要，對考核結果應用採取不同的方式和力度。比如，當年業務目標並未100%達成，但管理者和員工都表現出了積極的工作態度，能力也得到了很大提升，企業呈現出了很好的發展勢頭；面對這種情形，企業完全可以靈活地應用考核結果，將該年度的組織績效係數破格向上調整甚至提高一個檔次。這樣做，看似沒有嚴格執行制度，達到的管理效果無疑更好。
總而言之，管理的有效性在於實踐，而不在於是否採用了先進的科學方法與工具。運用柔性的管理方式，給管理者一定的管理空間，可以更好地將管理與實際相結合，最大程度地發揮管理效用。
