轉型發展中重組企業文化建設的思考

企業作為人類迄今為止最高效的經濟組織，能實現資源的優化配置和生產要素的最佳組合，使潛在的生產力轉換為現實的生產力，並不斷創造財富，滿足人們日益增長的物質文化需求。在全球經濟一體化快速發展的今天，企業發展影響和改變着世界的權力結構和財富分配，已成為一個國家和地區國際競爭力的重要力量。企業之間的競爭亦以成為國家和民族競爭的焦點。企業興，則國家興、民族興。

　　一、企業併購重組是經濟轉型發展的需要

21世紀，以化石能源(煤炭、石油、天然氣)為標誌的第二次工業革命不斷衰退，以互聯網技術與可再生能源相融合的第三次工業革命日漸興起。企業在全球化的市場競爭中，外部環境、市場需求、生產要素與經營管理模式發生了巨大變化，跨國企業本土化，本土企業國際化，企業兼併重組，不斷調整生產要素，實現資源優化配置，已成為世界經濟轉型發展不可逆轉的大趨勢。

企業兼併重組，説白了就是企業的資產、資源、產業、人員、所有權等生產要素的重新組合和配置。美國波音與麥道合併，開創了航空製造業新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面;德國大眾收購英國勞斯萊斯汽車公司，不僅擁有了核心技術，而且為進入英國市場降低了門檻，實現了快速做大的目標。在我國，中石化收購北京化二，中海油收購裏海油田，神華併購國華國錦，華能併購粵電股份，移動收購華潤萬眾，光大入主申銀萬國，聯想收購IBM，東航、上航聯合重組，華潤集團增持萬科，青島啤酒集團耗資4億元收購8家啤酒廠強勢擴張……國有的、民營的、合資的，跨省的、跨區的、跨國的，能源的、地產的、製造的，不同產業、不同行業、不同類型，兼併、收購等多種形式的企業重組現象到處可見。我們山西利用三年時間進行煤炭資源整合和煤炭企業重組，整合全省礦井1545處，使辦礦主體由2008年的2200多個減少到了130 個，併兼並重組煤化工與機械製造企業，把省屬36户大企業整合成為22個企業集團。今年以來，省委省政府大力實施“煤電一體化”戰略，積極推進同煤集團兼併漳澤電力、煤銷集團與國際電力合併重組、焦煤集團併購焦炭集團、潞安集團與格盟國際戰略合作，在建設美麗山西的道路上轉型跨越、加快發展。

企業兼併重組是現代經濟發展史上的一個突出現象。十九世紀末，西方發達國家先後經歷了橫向併購、縱向併購、混合併購、槓桿併購及跨國併購等五次規模浩大的併購浪潮，有效地促進了資本的集聚，提升了企業競爭力，催生了像通用、微軟、思科等一大批資本雄厚、實力超羣、客户羣體龐大、市場拓展力強的跨國企業。同樣，國內企業通過併購重組，打造了海爾、聯想、華為、中石油、中石化等一大批世界500強企業。在全球併購的浪潮中，我國企業通過橫向併購改變了散、亂、小的產業格局，擴大了規模效益，提升了市場競爭能力;通過縱向一體化併購延伸了企業產業鏈條，加強了對上下游產業的掌控能力，提升了經營實力和盈利能力;通過混合併購重組，實現產業協同與優勢互補，有效提升了企業綜合實力。特別是企業實施海外併購與“走出去”戰略，有效提升了國際競爭力，為實現國家富強、民族振興、人民幸福的偉大中國夢奠定了堅實的基礎。

　　二、文化融合是企業重組成功與否的關鍵

文化是滲透到血液裏的東西，入心入腦，決定着人的思維和行為方式，是人類影響最深刻、最持久的力量。歷史上，滿人入關，推翻了漢人的統治，雖然在政治上、軍事上取得了勝利，但在文化上最終還是被漢人所同化。猶太人無家無國、周遊世界，但民族信仰堅定，歷經磨難，矢志不移，顯示了強大的生命力。這就是文化的力量。在一個組織羣體內，文化認同，人們心氣順、服管理、能合作，同心同德，事業就能成功;文化不認同，牴觸、反抗，離心離德，就會形成衝突與排斥。

文化衝突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、排斥的過程。這種衝突，既指跨國、跨區、跨省企業文化觀念不同而產生的衝突，也包含各個企業之間與同一企業內部由於員工分屬不同文化背景而產生的衝突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中醫的郎中遇到西醫的大夫，弄不好就會出現對立，甚至產生不可調和的矛盾。90年代初，日本企業進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，不是日本人財富不足，而是輸在了文化的整合上。同樣，TCL整合歐洲湯姆遜，上汽集團併購韓國雙龍，都因併購雙方的文化不相融而導致失敗。尤其是2009年震驚全國的河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的併購重組，由於企業文化衝突激化，吉林通鋼集團近3000名職工集會抗議建龍集團入駐，把剛到任的總經理陳國君圍毆致死。據有關人士分析，河北建龍集團無視吉林通鋼職工的合法權益，新任總經理上任伊始就宣佈“讓工人全體下崗”的極端做法，是形成企業員工對抗衝突爆發的導火索，教訓極為慘痛。

企業兼併重組，並不是“一簽(字)了之”的事，而是一個經濟和文化的相互融合過程。在併購重組中，必然會引發兩種不同文化的碰撞，有文化衝突也是難以避免的。企業文化能否有效融合，往往會成為重組成敗的關鍵。在這方面，惠普合併康柏， 吸收了康柏文化的`精華，建立了一種更為包容的企業文化， 使得這宗當年飽受爭議的併購案成績斐然。海爾集團用文化激活“休克魚”的辦法兼併青島紅星電器公司，收到了事半功倍的效果。東航兼併上航按照“不下崗、不減薪、不裁員”的“三不”原則重組，員工穩定，企業和諧，重組效應快速顯現。最具神奇的是吉利併購沃爾沃汽車，讓一個具有83年曆史的世界老牌明星企業改嫁僅有13歲的中國民企，創造了一箇中國企業跨國併購的奇蹟。併購以後，吉利“只派溝通聯絡員”，保持了沃爾沃轎車的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡“四個不變”，把文化融合化作技術問題一個個去處理，使形而上的文化變成形而下的具體問題，實現了中外文化的完美融合。

文化融合是個漸進的過程，與資源、技術、資金、信息、組織、管理上的融合相比，難度更大，過程更長，其關鍵的問題是磨合期的文化衝突要處理好。只有努力推進思想融合、理念融合、制度融合和行為融合，才能實現資產與文化、人與物的有機結合與創新，從而達到“文化融合1+1=1、價值創造1+1>2”的效應。

　　三、以人為本是重組企業文化建設的根本

人是生產力中最活躍的因素。以人為本就是要把人作為管理的主體，尊重人的人格，保障人的權利，滿足人的需求，提高人的素質，促進人的成長，以此調動人的積極性和創造性，發揮人的聰明才智為企業服務。這是企業經營成功的關鍵，也是重組企業文化建設的根本。

文化的本質是以文化人。在企業重組過程中，應把企業中“人”的工作當作一項基礎性、戰略性工作來抓，緊緊抓住“尊重人、信任人、留住人、融合人、培養人、發展人”這條主線，搞好文化融合與管理創新，建設廣大職工普遍認同的文化，以此凝聚人心、集聚力量，增強重組企業的文化軟實力。

文化融合是指不同文化相互吸收、融化、調和而趨於一體化的過程。企業文化融合是對不同企業的文化或文化因子進行梳理和同一化的過程，主要包括企業精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層面和企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳説、禮儀慶典七個文化要素的融合。在實際工作中，應重點做好以下幾方面的工作，以形成相對統一的文化主張和文化體系。

一是企業使命、願景與發展戰略的融合。使命是企業的經營目的。願景是企業的發展夢想。戰略是實現企業使命與願景的發展途徑，解決思想一致、步調統一以及企業的經營方向與路線問題。企業由於產業定位、行業特徵、發展歷史、管理境界等諸多方面的不同，對企業的性質定位與未來發展就會產生不同的解釋。企業重組的首要問題應該是管理思想的融合，只有在思想統一的基礎上，才能理清企業發展方向與經營目的，理順企業的經營秩序與管理體系，進而明確企業戰略與經營目標，有效推進企業產業、資本、資源、組織等各方面的重組與變革創新。

二是企業精神、理念與價值觀的融合。重組企業由於發展歷史、行業特徵、產業背景、市場環境與領導風格等多方面的不同，在長期的生產經營管理實踐中就會形成不同的意識、觀念、行為和習慣。這些文化的不同與差異，融合不好就會導致企業管理混亂，影響企業和諧與生產效益，甚至導致企業重組失敗。因此，企業精神、理念與價值觀的融合，實質上是一次文化體系的再造，其主要任務就是要提煉與確立企業新的精神文化體系，凝聚正能量，塑造企業魂，讓企業文化自信、文化自覺、文化自強的信念更加清晰堅定。

三是企業制度與行為規範的融合。制度作為理念的重要載體，統帥員工思想，規範企業行為，是企業經營管理的重要組成部分。企業制度安排與文化理念的匹配性是企業文化融合的重點，只有制度融合了，重組企業才會政令統一，步調一致，達到一體化協同效應。整合企業制度與行為規範，需要吸納和傳承各個企業合理的優秀文化，用新的企業理念指導修訂企業制度，建立主次得當、系統協調、結構優化、條理清晰的制度管理體系和行為規範體系，讓企業理念行為起來，讓行為習慣起來，讓習慣文化起來，真正使企業制度形成有利於企業創新發展的文化合力。

四是企業形象與傳播方式的融合。企業重組前各自的形象標設與傳播方式是不同的。整合絕不是對原有企業標誌與傳播方式進行簡單的合併，而是需要在充分吸收各企業產品、標識、員工道德、企業誠信、經營環境等優質形象資源的基礎上，重新設計新的統一規範的視覺標設，塑造新的企業形象。對傳播方式的整合，更要兼顧各個企業的實際，發揮優勢，優化組合，實施名牌、品牌戰略，推進文化再造創新，使重組後的企業塑造形象力，增強吸引力，擴大感召力，提升輻射力，讓具有企業特色、民族風格、國際水準的文化影響力更加廣泛深入，真正成為企業贏得市場的競爭力和發展強大的推動力。

重組企業的文化建設，是以思想融合、理念融合、制度融合、行為融合和形象融合為重點的一項複雜的系統工程，影響因素多，涉及範圍廣，需要按照科學、系統的原則和正確的程序與方法，系統規劃、分步實施。為有效推進企業文化融合，重組企業應成立企業文化建設領導組，並組建由相關企業文化工作人員和有豐富實踐經驗的資深諮詢人員組成的專業工作組或課題組，按照“一個企業，一套理念，一個形象”的融合思想和尊重差異、加強溝通、相互滲透、變革創新的原則，在廣泛調研審計的基礎上，對各個企業的現有文化進行診斷評估，分析成因，梳理脈絡，整合資源，歸納篩選，然後進行企業文化理念體系、制度體系和視覺標識體系設計，並以企業戰略為導向，制訂文化融合的規劃與實施方案，在資產重組和業務整合的同時，進行企業文化融合與創新。