行業協會的績效考評辦法是什麼

很多的行業協會都會想要制定績效考評制度，但是不知道績效考評如何制定。下面是本站小編為你精心推薦的行業協會的績效考評技巧，希望對您有所幫助。

一、指導思想 本實施辦法以黨的十五大精神和"三個代表"重要思想 為指導，以"廉潔、勤政、務實、高效"為目標，以提高幹 部隊伍素質為核心，以落實廳機關效能建設的各項制度為 重點，通過考評，進一步強化機關工作人員的效能意識， 促進機關轉變作風，增強服務功能，提高工作效率，健全 監督制約機制，強化內部管理，從源頭上預防和治理腐敗 ，建立一個辦事高效、運轉協調、行為規範的機關管理體 系。

二、考評範圍 廳機關和委託具有行政管理職能的廳直屬事業單位處 級以下(含處級)全體工作人員。

三、考評內容 考評內容包括德、能、勤、績四個方面，重點考評工 作實績，考德放在首位。 德，指思想素質與道德品質表現，政治態度與理想信 念，依法行政，思想作風，工作作風，廉潔自律和社會公 德、職業道德。 能，指業務能力，管理能力，文字能力，創新能力和 業務學習情況。 勤，指工作態度，勤奮敬業表現，出勤情況，吃苦精 神，事業心和責任感。 績，指工作實績，工作數量，工作質量，工作效率和 貢獻。

四、考評辦法

(一)考評實行百分制，其中德20分，能20分，勤20 分，績40分(具體量化標準詳見附表)。

(二)考評層次。 1、處室處長、主任(含主持工作的副職，下同)負責 考評本處室的副職(含調研員、助理調研員)及以下人員。 本處室的羣眾評議分和處長(主任)考評分各佔40%和60%。 2、廳領導負責考評各自分管處室的處長(主任)。本 處室的羣眾評議分和廳分管領導考評分各佔40%和60%。 3、年度績效考評得分=本處(室)羣眾評議分×40%+ 主管領導考評分×60%。

(三)各處室應嚴格按照本考評辦法，實事求是、客 觀公正地進行評分。如出現應扣分而不扣分，或不負責任 搞平衡等情況，除補釦被考評人該項分數外，處室處長( 主任)要負連帶責任，扣減其相應分數(不同項目的累計 連帶扣分)。

五、考評時間 績效考評每一年進行一次，年度績效考評應於次年的 1月份內結束(與年終公務員考核相結合)。

六、考評等次 績效考評等次分為優秀、稱職(合格)、不稱職(不 合格)三個等次。其標準為：綜合分90分以上者為優秀; 60-89分為稱職(合格);59分以下為不稱職(不合格)。

七、考評結果的應用

(一)考評結果在一定範圍內通報。

(二)績效考評結果作為年度考核和公務員年度評優 、評先、培訓以及調整職務、級別和工資的依據。

(三)年度考核確定的"優秀公務員"，一般從年度績 效考評的優秀人員中產生。

(四)對於59分以下不稱職(不合格)人員，除提出 告誡外，還要提出警示要求。年度績效考評分為不稱職( 不合格)者，年度公務員考核等次確定為不稱職(不合格)。

八、績效考評機構 廳成立機關效能建設績效考評小組，在廳黨組領導下， 負責進行績效考評。考評小組由廳機關公務員年終考核領 導小組成員組成,負責機關效能建設年度績效考評審定工作。

九、其他事項

(一)因病、事假或非單位派出、學習等原因累計超 過6個月的人員，不進行年度績效考評。

(二)新調入的人員和新錄用的公務員、軍隊專業幹 部在崗時間未滿6個月者，不進行年度績效考評，從下一 個年度開始考評。

(三)廳機關效能辦負責《績效考評實施辦法》(試 行)的組織實施和解釋，紀檢監察室負責監督。

(四)對績效考評結果有不同意見的，可向廳機關紀檢監察室投訴。

1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2、績效管理與戰略目標脱節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的`績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脱節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。

1、明確一致且令人鼓舞的戰略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。

3、與目標相協調一致的組織結構

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。

5、迅速而廣泛的績效成績應用

目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉澱和指導員工職業發展。