面對骨幹離職 企業該怎麼辦?-

某公司總經理錢某正為幾份辭職報告發愁，提出辭職請求的分別是公司技術總監王某、銷售經理孫某、採購主管李某和車間工人周某，他們都要求在一個月內將手頭工作交接完畢，儘快走人。

其實，錢總最關心的是技術總監王某和銷售經理孫某的去留。因為孫某掌握了公司中心城區絕大部分重要客户的信息，而且與其中相當多的客户關係良好，一旦離職，有可能帶走大批客户。王某是公司技術方面的最高負責人，不但掌握了公司的幾乎全部技術機密，而且這種類型的技術領軍人才極為稀缺，再找這樣的人才並不容易。

面對這個兩難選擇，錢總一時間陷入了沉思……

分析

我認為，在實踐中，作為人力資源總監應該按以下思路和方法來解決該問題：

1、選擇保密溝通

員工選擇辭職，必然有其原因。我們應該首先了解員工因為什麼辭職，辭職的目的是什麼，以便對症下藥。

通常，在與員工溝通前，應進行充分準備。首先，要注意選擇合適的人；其次，注意選擇合適的時間和地點，這兩點的選擇以保密為首要原則，這樣能給員工改變主意的餘地。最後，要推斷出員工辭職的幾種可能，並且要針對推斷的結果制定不同的談話策略，以增強談話的成功率。

在與員工溝通時，要推心置腹。初次溝通時，應側重從員工的角度出發，以諮詢為主，儘可能全面的掌握員工辭職的真實原因。二次溝通前，要進行人才價值評估，衡量該員工為單位帶來的效益，及外聘同類人才的成本，從而計算出公司為能留住該員工而願意支付的成本；二次溝通時，從公司的角度出發，以陳述為主，儘可能地説明員工對公司的重要性及公司對員工的認可度，同時表明公司為留住員工而願意支付的成本。

在與員工溝通後，應主動聯繫員工，瞭解員工的想法，同時也為公司制定下一步策略爭取時間。

2、把眼光投放於內部人才和人才市場，重點藉助於獵頭公司

這一點在溝通失敗後重點採用，但是在實踐中，一般從核心員工提出辭職時便開始行動，它的主要目的是衡量聘用該類人才的成本。並且，通常核心人才流失，內部提升的方法很難見效，因此，應該重點藉助於獵頭公司尋找核心人才的替代者。

通過以上兩個方面的工作後，一般會產生三種不同結果：1、該員工繼續在本公司工作；2、公司通過內部提升選拔工作替代者；3、公司通過外部招聘選拔工作替代者。

無論出現哪種結果，這只是事件的解決，但是對於公司管理者來説，顯然應該考慮的不僅僅是事件的本身。如果該員工繼續在本公司工作，則公司應兑現先前承諾，及時解決員工在溝通時提出的問題，並且採取相應措施淡化此次事件，將事件的負面影響降到最低。如果最終該員工還是選擇了辭職，公司也應支持員工的選擇，並且依法為員工辦理相關的離職手續；同時要依法維護自身利益，積極地去完成交接工作，告之員工所應遵守的條約、規章制度等。

3、完善勞動合同

勞動合同是在勞資雙方權利和義務對等的情況下籤訂的，具有法律效力。

一旦出現勞資糾紛，公司應積極利用法律來維護自身利益，而這一基礎是公司必須首先完善勞動合同，在合法的基礎上，明確雙方的權利和義務。一般對於涉及技術、商業祕密等事項，公司可以在保密協議中明確雙方的權利和義務，從法律上保障公司的利益。

4、定期開展工作分析

工作分析是人力資源管理各項管理職能的基礎，它的作用是多方面的。首先，進行工作分析，能明確各個崗位的職責，從而能確定各個崗位重要程度，因此能定義什麼樣的人才是公司的核心人才。其次，可以根據工作分析的結果，開展薪酬調查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有競爭性的薪金待遇。最後，根據工作分析的結果，明確核心人才的績效評估標準，建立彈性的工作機制。

5、加強企業文化建設

良好的企業文化能加強企業員工的凝聚力，從而有效地防止員工的流失。具體可以從以下幾個方面培養員工的凝聚力：

1、實行內部導師制，使公司員工之間形成紐帶，在快速培養公司所需人才的同時，也增強了公司員工的凝聚力。

2、建立彈性的激勵文化，即根據員工的需要設計不同的激勵措施，包括物質激勵和精神激勵。針對核心人才應以精神激勵為主。

3、尊重離職者，肯定離職者的成績。這一點，容易被許多公司忽略，但是很重要，因為離職者有可能會成為公司將來的客户，也有可能將來會重新被公司聘用。同時，尊重離職者能培養員工對公司的認可度，從長遠來看，還是有利於公司的戰略利益的。

對策

由於4位勞動者的工作崗位不同，對企業資源的控制力不同，人力資本價值不同，在人才市場上的稀缺性不同，給這家公司帶來的實際影響不同，所以處理方式也不盡相同。作為人力資源專業人員，在處理員工辭職時，應該做好以下工作：

1、做好離職面談

在查詢4位提出辭職請求的員工工作績效情況和工作能力評估結果的基礎上，開展“一對一”面談，瞭解其辭職原因，並告之其勞動合同內容以及辭職需承擔的.責任。對其中的高績效者或高能力者，特別是技術總監、銷售經理等職位工作人員則應盡力挽留，這樣可以讓辭職員工體會到企業對他們的重視，同時讓其他員工能感受到企業對他們的尊重。當然，這樣做的主要目的是留住辭職員工，即使無法留住，也要儘可能做到“仁至義盡”，因為離職員工是公司未來再招聘的最合適人選。事實表明，與僱用新員工相比，企業再次僱用離職員工的成本僅為前者的一半左右。同時，在投入工作後的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產效率比那些“新人”要高40%左右。據統計，“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。

具體來説，對於技術總監王某，可由總經理錢某親自面談；對於銷售經理孫某，可由人力資源總監與其面談，以瞭解王某和孫某離職的真實原因，特別是離職後的去向。如果王某和孫某希望放鬆一下或者是有私事要處理，公司可以與之協商，安排一個時間段的帶薪休假，並保持聯絡，直到他們返回公司。

如果王某和孫某希望到非同業單位獲得更好的職業發展機會，且去意已決，可以立刻批准他們的辭職報告。不過，可以要求他們在離職前幫助公司與人力資源總監一起考察接班人，辦妥交接班事宜，如技術或信息的轉移和傳遞等，並在完成違約責任清償，如交納違約金等之後，歡送辭職員工離職。對於採購主管李某，可由人力資源高級經理與之面談；對於車間工人周某，可由人力資源管理人員與之面談，瞭解辭職原因和基層可能出現的問題。

2、反省企業存在的問題，及時改善

在本案例中，由於這家公司未能進行前瞻性的人力資源規劃，並且未能及時把握員工思想動態，致使在面對人力資源危機時，比較被動。因此，該公司應儘快完善工作規劃，以有效預防類似情形的再次出現。

3、提高員工違約成本

應根據員工崗位差異與其簽訂勞動合同。一般而言，核心員工的勞動合同期限應較長，以儘可能保證核心人力資源的相對穩定性；對於那些控制較多企業資源的員工，還需與之簽訂競業避止條款。條款中的違約責任賠償，應與年薪成正比例關係，或者續簽較長期限的勞動合同，提高員工的違約成本。

4、構建知識管理系統

構建知識管理系統，規範操作流程，對工作進行分解和細化，減少核心員工對企業信息和技術的控制力，有效減少用人風險。同時，降低對任職者的要求，降低薪酬水準，縮小人工成本規模。

5、實行AB角制度

在一些員工流失率較高的企業，可以考慮實行AB角制度或者接班人計劃，即A角以一類工作為主，B角在這類工作方面是A角的助手。一旦A角出差或離職，B角可以及時代職或補缺。同時，每位員工必須培養自己的接班人，無法培訓出合適接班人的員工將不得升遷。