績效考核常見的問題有哪些

績效考核是很多企業都在實行的制度，然而企業剛開始實行績效考核時都會遇到一些問題。下面為您精心推薦了績效考核常見的問題，希望對您有所幫助。

1. 績效考核的目的不明確

員工認為績效考核就是要找他們麻煩、扣他們的工資，老闆認為考核就是我給你指定目標達不到目標就是我批評你，懲罰你的理由。大家都對績效考核這個東西有 很深的誤解，其實考核本身並不是績效管理的目的，公司採取考核真正目的是通過考核來找出員工工作中存在的不足和原因，根據原因採取相應的措施在以後的工作 中提升員工的技能水平和提高工作質量。

2. 績效考核指標設定缺乏溝通

績效考核指 標的設定是通過對公司戰略指針的從上級到下級層層進行分解得到的，公司的績效考核由於公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態度不夠 端正，以致在實際操作中，很多上級領導由於自認為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進行績效指標的設定進行溝通，就讓下級自己設定自己的考核指 針，更有甚者整個部門考核指標由部門的文員或者專人負責設定員工的考核指標。這樣沒有溝通、沒有真正討論的的考核指標和標準顯然不能真實的反應考核者和被 考核者要表達的意思和考核的真實目的，更不能體現公司的戰略目標，以致達不到績效考核的真正目的。

3.績效考核方法選擇不當

績效考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑑定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用 於將業績考核結果用於職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺,而有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不 適合於平衡各方利益相關者。

4.績效考核過程形式化

在制定考核的指標的時候，過多的定性指標導致評分主觀性增強，就是説所謂“領導説你行，你就行，不行也行;領導説你不行，你就不行，行也不行”的現象依舊存在。

5.績效考核結果無反饋

績效考核週期結束之後，被考評者卻不知道自己的得分，因為考評者不願意讓被考評者看到自己對對方的評分， 這使得考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不 滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依託，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。

6.績效考核資源的浪費

很多hr或者企業都沒認識到績效考核的 作用有哪些，可能只是單純的把這作為績效工資的計算依據，但是企業在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間 考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及性格研究等多項工作中去。

問題：部分員工未進行考核

這種情況主要出現在轉崗、長休、調崗、個別特殊崗位等員工。公司規定，轉正後員工都將納入績效考核範圍。但有的員工休假達到1周、月中調崗或轉崗、一些與公司領導或部門負責人關係特殊的人員，經過某些領導“打招呼”的方式，認為“情況特殊，需例外處理”，上級領導就同意某月可以不納入考核，按照平常月份的待遇給予發放工資或獎金，這讓其他正常考核的員工心生不滿、認為不公。

建議：這些看似“特殊”的情況仍然可以進行考核，比如：轉崗的，按轉前、轉後不同崗位分別進行考核，只是略為麻煩一點，取二者平均分即為該次考核得分;休假過長人員，仍然取在崗時期的表現進行考核，這樣才能服眾。

問題：實施過程調整考核目標

在考核實施過程中，個別被考核者拿出一些特殊極端的例子，找到某上級領導，認為某指標設置不合理，考核起來容易得較低分數，希望調整一下，有的領導由於工作忙，沒有時間對該指標一一核實，無法細聽HR部門或當初設定時的考慮和想法，加之該被考核者屬於公司主要部門核心員工，領導就容易偏聽這些意見，下指令中途更改“考核目標”(比如：原來定好每月利潤100萬，實施中調整為80萬)。如此中途變法，會讓知情者不服，一句話：早知如此，當初幹什麼去了?為什麼不在目標制定時提出來?

上述情況，多數是那些骨幹員工，想在關鍵時刻體現自己的“存在價值”，因為公司暫時離不開他們，即使知道事實真相，公司也會讓步的。所以，面對此種情況，有時還不得不屈從啊。

建議：要解決此不足，可以在方案制定時，專門為骨幹、核心員工準備一份小單據，上面可寫“我已經與公司就績效考核各項內容達成充分一致，在本年度考核期內，即使出現其他意外情況，本人也絕不以此為藉口要求調整或修改考核各項內容”，然後相互簽名確認。實在不願意簽名，也可以將此種情況告知清楚，並讓上級領導明白，以便今後翻帳時佔“嘴巴”的上風。

問題：被考核者對過程參與不積極

不少被考核者對考核得分簽名時，只關注最終得分，如果達到期望值，看也不看就簽字了，如果比期望值低，就細看哪項得分低了，與評分者就該項考核來糾結不曾考慮清楚的細節問題。這種只關注結果，不重視考核過程(特別是工作業績的取得過程)是非常常見的，也是不可取的。

建議：對待此類現象，除非是考核過程計分錯誤，否則，我們會堅持原則，給予耐心解釋，並規勸其重視工作業績的過程，否則，只關注結果，意義也不大，這需要與被考核者上級一起對其做工作，以扭轉不正確的認識。

問題：個別考核數據收集準確度較差，數據收集人員的工作積極性不高

有些數據主要是客户提供的數據、國外傳來的.數據、供應商提供的數據等，因為績效委難以核實，有作假的成分(比如：客户滿意度調查，有時從填表的字跡上看極可能是臨時填寫，甚至是一個人的筆跡，但苦於沒有證據，只好採用)。這或多或少影響了考核的準確、公平、公正;

數據收集人員工作積極性不高，此類表現主要是：數據收集人員認為工作繁瑣、而且會得罪人、可公司給予的回報卻不好。

建議：

針對這類數據收集，可以採取不固定抽查的方式，如果規定：凡是發現有依據的作假行為，將按“記大過”一次處理，一年內犯二次的，可給予除名處理。相信重罰之下必少此行為。

對於如何提高數據收集人員的工作積極性，一方面公司將其納入工作職責範圍內，同時對其數據收集不準確、不及時會有相應處罰措施的，並對該工作做得出色的給予精神表揚，對特別突出的才給予300-500元獎勵。

問題：考核結果受領導意願影響較大

公司業務由於受季節影響較大，公司重要部門(業務部門和製造部門)個別月份的考核得分難免較低，甚至比同期的職能部門得分低不少，會不同程度影響該部門員工的工作熱情，公司領導見此情況，會大發善心，要求績效委或自己親自動手將考核結果改寫，這種情況在年終考核時也會出現。領導們認為，公司績效考核理應朝這些業務部門傾斜，因為他們的貢獻最大，考核得分和考核獎金理由最多。這樣的簡單邏輯理論還真讓HR部門和其他人員“詞窮”，難有“強詞”可講。 領導意志左右結果，肯定是不能發生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小勝過強權”。

建議：績效委或HR部門可以收集對“領導左右結果”的意見或建議，將側面或旁邊的聲音傳遞到領導耳朵裏，從而讓領導明白，績效考核“公平公正”的重要性，更要明白績效方案和考核結果的嚴肅性，寧願讓領導下指令在下個週期修改考核方案，也要暫時同意這個考核週期的考核結果。

1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2、績效管理與戰略目標脱節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脱節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。