績效考核中有什麼常見的問題

績效考核歷來是很多企業煩惱的事情，因為很多企業在績效考核中都會遇見很多的難題。下面為您精心推薦了績效考核中常見的問題，希望對您有所幫助。

問題之一：民企的績效評估標準化不夠

很多民營企業的經理根本就沒有職位説明書， 也沒有關於績效管理職責的界定， 這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆， 使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作， 反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔， 這樣的操作， 怎麼可能保證績效管理制度被執行好? 在操作過程中， 信息不對稱， 考核之前員工對考核的內容和程度並不瞭解， 考核之後員工也不知道考核的結果如何。

問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃

廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來説.績效考核的目的在於配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展， 控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。

問題之三：民企的績效管理隨意性較大

眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響， 在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出， 評價標準模糊， 帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性， 難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與， 很少人會去認真瞭解公司的績效評估系統， 更不敢質疑公司的員工績效評估系統， 無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見， 也都不大會提出來。

問題之四：民企的績效評估過於強調結果

觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過於注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

問題之五：民企的許多管理者還不夠專業

大多數民營企業的管理人員對績效管理的理解及技能還有待於進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業的管理人員大多是企業的創業者，他們實踐有餘但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執行力度不夠。

一、制定績效計劃目標應明確

績效目標的制定是績效管理循環的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段， 部門領導和員工一起， 就不同員工一個考核期內應該做什麼、為什麼要做、考核衡量的標準以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通， 以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的工作路線。

在績效目標計劃的制定過程中， 首先，要由企業的最高管理層， 確定整個企業的績效目標， 然後傳達和分解給下一級的管理層， 這一層的管理者要根據自己部門的職責， 明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標， 完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去， 直到企業中所有員工都能夠確定司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。其次， 績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作， 避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

二、制定出合理的`績效考察指標

績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準， 亦是組織為達成戰略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來説， 績效指標有三大類型： 一是特徵性指標， 主要着重員工的個人特質， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等; 二是行為性指標， 着重員工如何執行工作， 如客户服務、超前創新、積極主動、團隊合作; 三是成果性指標， 着重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估， 後者則個人績效評估及團隊績效評估並重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。

企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解， 以行為和結果為導向，儘量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新， 突出崗位創新在指標體系中的比重。

三、注重績效結果的反饋

將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。

四、建立接納與運用績效管理的組織文化

積極的企業文化可創造良好的工作氛圍， 促使員工為企業做出更大的貢獻。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是説， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計， 方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念， 組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導， 人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神， 員工績效管理的制度設計和方法， 至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規範化導向的原則。

績效考核的核心和目的，並不是為了考核而考核，而是希望通過績效考核來達到改善員工績效，提升效率，並依據員工績效考核結果，對員工的獎金、薪資的調整進行決策。這要求績效考核制度的核心和目的必須建立在組織績效的整體改善上。

同時，由於與績效直接掛鈎的是薪酬制度和獎金制度，因此績效考核制度必須建立在公平公正的基礎上，確保績效考核的推動能夠促使員工自覺提升。世界IT巨頭微軟公司的績效管理核心就是：形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人的習慣。

績效考核制度的目的必須與企業文化——即其核心價值觀保持一致，如應該包括強化以責任結果和關鍵行為為導向的價值評價體系，不斷增強公司的整體核心競爭力;適應公司業務變革和功能型工作文化向流程型、時效型工作文化轉變，促進跨部門團隊及與之相適應的團隊文化的建設;進一步優化原有的績效考核制度，解決考核實踐中出現的“多主管、多角色、矩陣式”運作方式中的問題，逐步形成全公司統一、完善、均衡的考績制度。

無論使用何種績效考核工具，如果無法在各個階層對績效考核形成統一的認識，那麼績效考核勢必會流於形式，無法實現其本質和目的。要形成統一的認識，唯有用制度來保證。