人力資源管理規劃
人力資源管理規劃1
一、自我分析
1、個人特點：我是一個性格開朗、樂觀、有責任心、有魄力、友善、大方、坦誠、不拘小節的女生。我的興趣很廣泛，喜歡音樂、舞蹈、户外運動、旅行等。我敢於大膽挑戰，敢於創新，積極進取。有主見，在活動中喜歡扮演領導的角色，自信，對於某個有把握的領域，即便沒有經驗，也會表現得胸有成竹。對於知識的渴求，我有時充滿了熱情，有時卻懶得只想學五柳先生只讀其意，不見世人，不問世事，不思事理，但是由於個人性子比較急，有時顯得脾氣暴躁，不近人情，雖然心裏是出於好意，但嘴上表現的太過苛刻。
2、職業興趣：我非常想從事管理類職業，剛好和專業對口，我想成為一名優秀的人力資源管理者，一方面是個人特點決定職業興趣，喜歡去扮演領導角色，有一定的組織能力，另一方面是一個企業最基礎和最高級的組成部分都是人，所以一個企業的成功與否，最主要的還是要看這個企業的人去如何管理和經營，所以我認為人力資源管理是一個企業的核心部分。
3、職業價值觀：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否不斷創新，不斷取得成就，不斷得到領導和同事的肯定，同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想，最後也會考慮我的能力是否勝任等相關問題。
4、職業能力：
優勢：善於與人交際，幽默，性格開朗，朋友圈很廣，對於自己喜歡的事，不怕苦累，勇於表現自己，注重成就感和自我價值實現，喜歡生活充實的感覺，注重實務和環境的現實狀況，講究實際的效果；有責任心並值得依賴，注重效率。
劣勢：容易變得頑固，過於相信自己的判斷，從而否定一些有益的觀點，性子比較急，有時顯得脾氣暴躁，不近人情，雖然心裏是出於好意，但嘴上表現的太過苛刻。
自我分析小結:我認為自己有明確的職業興趣和一定的職業能力，並且有適應理想職業需要的一些特質，但是也有一定的劣勢，所以要發揮自己的優勢，提高自己的能力，使自己更適合職業崗位。適合的工作類型要求是重視思考能力，關注細節，擁有客觀公正的態度，能有條理的完成工作。
在平時的學習生活中,要提高與人交流的能力,學會平心靜氣處事,感情要學會內斂,多聽取他人意見,提高自身修養。注重團隊合作，須培養獨立處理問題能力。
二、社會環境與職業綜合分析
1、家庭環境分析：家庭經濟能力一般，收入穩定，能維持正常生活，但對我的學習費用仍覺得有一定負擔；家庭文化氛圍很好，父母從小就十分重視對我的培養；家庭成員之間關係融洽。
2、學校環境分析：我就讀的是普通二本院校，有悠久歷史和一定的文化藴底，注重管理方面的專業和教育，在全省享有知名度，但是與一些一本院校比起來尚顯劣勢。
3、社會環境分析：近年來，我國大學生數量急劇增多，預計今後三年內還將以每年50萬的速度增長。整個就業市場需求崗位總體狀況相對趨緊，出現“就業寒流”。尤其是本科院校出來的管理人才氾濫，大多數的大學生就業困難。競爭對手比較多，碩士研究生人羣的增加更加加重了本科院校畢業生的就業的競爭力，導致現在就業形勢嚴峻。
4、職業環境分析：
前景分析：管理類專業是目前比較熱門的專業之一，不管是在外企還是國企，高層管理人員價值越來越高。而人力資源管理又是管理類專業中興起的一闕。在另一方面，我國的人力資源管理的專業知識人才十分稀缺。總的來説前景不錯。但，這個專業的工作和財務、營銷相比，還是有差距，而且發展也會比較慢，所以一定要有耐性。懂得用時間換空間。
企業分析：在這個人才是一切的新時代，許多企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才。而中國加入WTO的新形勢，客觀上要求各個企業必須充分重視人力資源管理。但企業最重視的還是實踐經驗，因而，我可以選擇在一個相對規範的企業從基層做開始，一步步慢慢積累經驗。在校期間多考證件，拓寬就業領域。
薪金分析：人力資源行業新進人員的平均薪金水平在1500~2500之間，薪酬主體集中在3000~3999之間，4000~6000區間也佔重要部分，二做到總監級別可拿到10000元以上，工資不菲。
總結：人力資源崗位的發展前景不錯——需求量越來越大，受重視程度越來越高；薪資越來越好；在企業位置越來越重要。
三、目標
【我的目標生涯】
根據前面部分分析，得出我的職業目標和職業發展途徑如下：
職業目標：根據自己的職業興趣與個人能力，我希望最終成為一名從事於第三產業的大中型企業人力資源部經理。我的暫時目標是進入宇通公司。
職業發展途徑：考多種證——（考研）——人力資源助理——人力資源專員——人力資源經理。
四、職業生涯目標劃分
1、20xx年-20xx年
學歷目標：高校研究生畢業
成果目標：進入某目標企業從事人力資源助理。
能力目標：瞭解公司，將所學知識一定的用於實踐。
經濟目標：20xx~3500左右的月收入。
2、20xx年-20xx年
成果目標：人力資源專員
能力目標：熟悉部門運作，能為公司提出有效的建議，能熟練將所學知識與實際相結合
經濟目標：5000左右的月收入、
3、20xx年
成果目標：該公司人力資源部經理
能力目標：熟悉公司運作，具有遠見，能制定有效的人力資源戰略規劃，使部門發展與公司發展保持一致，能夠與員工實現無障礙溝通。
經濟目標：8000~10000左右
五、計劃實施方案
短期規劃（20xx年—20xx年）
1、大一學年：
瞭解基本的專業知識，在不太耽誤學習的情況下，加一些對自身素質提高有幫助的學生社團，加強社交活動，鍛鍊交際能力。（已完成）
2、大二學年：
●完成英語四級考試。人力資源師三級考試。
●在ERP協會裏擔任外聯部部長，努力做到更好，不斷提升自我。
●加強鞏固專業理論知識，並與學校的實踐活動緊密結合。
●在人力資源研究所參與古典人力資源書籍的編寫，努力做到最好。
3、大三學年：
●盡力取得英語六級資格證，以及會計證。
●學有餘力考普通話證和心理諮詢師證。
●系統學習專業知識，提前修大四課程，
4、大四學年：
●全力準備考研，拿出大學聯考時候的熱情。
●定一個主題細緻研究，完成一份別具一格的畢業論文。
中期規劃：（20xx年-20xx年）
5、研究生第一年：
進一步深造專業知識，提高自身素質。
6、研究生第二年：
有針對性的實習，將理論與實踐結合，瞭解社會需求，不斷完善自己。
7、研究生第三年：
提前寫好個人簡歷等一系列資料，為找工作準備，開始步入社會，體驗社會競爭。
8、研究生畢業第一年：
進入一家公司，要在公司裏得到上司的認可，並且能夠獨立的完成上面分配下來的任務，學習同事的長處來彌補自己的不足
9、研究生畢業第二年：
要職場適應、積累更多的專業知識，以及人脈，和一些資金，所在的崗位能夠提升，得到公司幹部培訓或外出學習的資格
遠期規劃
1、找一個對自己發展潛力更大的公司，在其中進行自己的能力以及知識的培養，從中不斷學習，得到新公司裏上司的認可，得到培養的機會
2、做到人力資源總監，有客觀收入。
六、結束語
職業規劃只是第一步，固然重要，但最重要的是實施，能夠堅持不懈的努力去實施才能實現的自己的理想和宏偉抱負，只説不做，只能是一場空，我有信心去達到自己理想的高度。
人力資源管理規劃2
引言：
隨着經濟全球化的發展，企業之間的相互競爭變得愈加激烈，高效的人力資源管理是企業在競爭中立於不敗之地的關鍵所在。人力資源管理理論研究成為目前企業關注的焦點。下面文章就對目前人力資源管理研究的現狀做出深入分析。
1、中國人力資源管理現狀
目前，我國企業人力資源管理還滯留在人事管理層面，日常的工作就是員工招聘、組織培訓、日常績效考核，和工資的增長審批發放等簡單事宜，對員工採取的是命令式和制度化的管理，沒有從真正意義上的管理的角度出發，只注重對員工的控制。目前的人資管理部門，工作效率低下，用人機制死板，許多優秀人才沒有得到發展的機會，沒有完善的激勵機制和監管機制。沒有規範的績效考核制度，缺乏系統的目標和制約制度，對於員工績效，沒有系統的考評制度，考評標準也是模糊不清，即使設定標準，在工作執行時也不能落實到位，制定的標準與相背離，導致可做操作性極差。沒有完善的激勵制度，很多企業制定的獎勵同懲罰機制不均衡，重懲罰輕獎勵的現象較為嚴重，在很大程度上，非但沒有調動員工的工作積極性，還起到了相反的作用，目前企業在員工激勵方面，還缺乏系統可行的評價方法和激勵方式。
2、人力資源管理理論研究領域
2.1國際型人力資源管理
隨着經濟全球化的快速發展，目前人力資源管理的研究方向也由國內轉向國外，使人力資源同國際接軌，實現人力資源的全球化共享。隨着學者對國際人力資源的理論和實踐的研究發現，集中式管理和分散式管理，兩種模式間產生分歧。贊成集中式管理的研究學者，力爭把在美國成功開發的國際人力資源管理推廣應用的全球範圍。贊成分散式管理的研究學者則表示人力資源管理要針對地域文化的不同，進行不同管理方法的開發。國際研究人士指出，不同的國內環境要求不同的管理模式，國際同國內的管理模式總是存有差異，其差異表現在兩個方面，一是在進行跨國管理時，僱傭外籍員工運作的複雜性和必要性。另一方面，國際人力資源管理對於不同國家的不同文化觀念和價值體系是否適應。
2.2戰略型人力資源管理
在上世紀末期，有很多學者站在企業資源的角度出發，提出技術、資金成本這種可獲得的資源，再不能以不可取代或模仿的方式，幫助企業創造價值。人力資源在價值的創造過程中，因其不同的特徵和微妙之處，使得無法模仿，因此，人力資源才是企業生存和發展最為重要的資源和財富。這一研究促進了戰略型人力資源管理理論的形成。
戰略型人力資源管理認為人力資源管理是一項戰略管理，整合和適應是它的特徵。所謂戰略型人力資源管理，就是要從戰略的角度，對人力資源管理進行研究，但不同文獻對於戰略有不同的觀點。舒勒的戰略人力資源管理中所強調的是不同的競爭戰略要採取不同政策組合；倫格尼克霍爾則主要強調企業戰略同管理間的作用依存關係；德利瑞則認為人力資源管理工作中的部分內容具有戰略性，內容分別是：正規的培訓系統、利潤共享、內部的職業機會、結果導向的評估、員工參與、僱傭保證及工作描述。不同的戰略觀念致使戰略型人力資源管理有不同的觀點，因此研究人員要更加關注對戰略型人力資源管理的研究與探索。
2.3規範型人力資源管理
規範型人力資源管理的管理方法通常具有規範性，以統計分析和實際調查為依據，其理論包含着管理的實踐、目標及結果。以中國研究學家林澤嚴和外國研究學家的阿瑟論證的管理模式為規範性人力資源管理理論的典型範例。
林澤嚴針對我國企業人力資源管理現狀的調查和研究，提出我國企業現存的兩種典型的管理模式：一種是家族企業以自我作為中心的管理模式，另一種是團隊式從人的角度出發的理性管理模式。第一種管理模式，強調的是集權式的控制，把員工當成公司附屬品，缺乏良好的激勵制度，最終導致企業的內部管理混亂無章，不利於企業的長久發展。第二種管理模式主要體現的是民主化，把管理權授權於團隊中受員工認可的人，主要強調的是調動員工的工作熱情，發揮其主觀能動性，有良好的激勵制度，這樣的管理模式有利於促進企業快速穩定的發展，是企業能夠長久生存並前景光明。
阿瑟的控制和承諾的管理模式，強調的是分權化制定決策、技術工作者的比率、公平程序、管理員及管理者的數目、工資、獎金、常規培訓、贊助公益活動的數目為研究的變量，對美國的幾十家企業進行調查分析，最終得到控制模式和承諾模式兩種管理模式。他認為眾多的管理模式裏面，實踐中只有控制模式和承諾模式兩種管理模式，其中控制模式所強調的是降低直接勞動成本，迫使員工遵守既定的規章及流程以便提高工作效率；承諾模式主要強調企業同員工兩者目標的相互聯繫，促使員工產生理想的工作態度和行為。
3、人力資源管理三種管理理論同企業績效的關係
國際型、戰略型、規範型有關人力資源管理理論的研究全部都提到企業的績效問題，就企業的績效問題和人資管理兩者間的關係而言，國際型的人力資源管理認為人力資源管理的政策和實踐要根據企業的差異性區別對待；戰略型人力資源管理強調要把企業的戰略同人力資源管理的適配度作為條件；規範型人力資源管理更注重的是特定的實踐同管理政策的相互組合，企業的績效受特定人力資源管理政策及實踐的相互配合的效應影響。全面的分析以上這些觀點，針對企業自身的情況選擇更適合企業的人力管理理論，正確的把握企業績效和人力資源管理間的相互關係。
結束語：
現代企業間的相互競爭，已不是過去物質資源和資金實力的競爭，人才才是目前最為核心的競爭力，科學合理的把人力資源理論與實際相結合，完善人力資源管理機制，建立高效的效益評估機制，才能從根本上提高企業的競爭力，促進企業經濟快速穩定的發展。人力資源已是企業要想使經濟得到迅速發展的一項稀缺資源，這種理論概念已得到企業的普遍認可，並且得到了西方發達國家企業發展的實踐證明。在倡導知識經濟全球化的發展勢態下，人力資源管理理論研究顯得意義非凡，在企業未來的發展中，人力資管理將是企業發展的內在需求，具有現代化的人力資源管理是企業的競爭優勢。人力資源管理將向着人性化、戰略化的方向發展，使企業的管理更具彈性，企業對員工的管理更具適應性，激勵成分越來越多，限制成分越來越少，企業將集中力量提高員工的主動性和創造性，通過激勵充分發揮每個員工的潛能，使其為企業創造更高的價值，提成企業的競爭優勢。
人力資源管理規劃3
人力資源規劃是人力資源管理的一個主要方面，是企業人力資源戰略形成的出發點。人力資源規劃是將組織的未來需求與有責任感、有經驗的員工在適當的時機與適當的崗位有機的結合的過程。人力資源規劃越來越被企業重視，併成為企業戰略不可缺少的部分。在競爭日益激勵的社會中人力資源的吸納、消化與開發成為人力資源規劃重點，使得企業減少人員的流動，降低企業成本。所以説在人力資源規劃中如何使員工成長是企業不得不考慮的因素之一，這一點在具體的規劃中均有體現：
總體規劃與人力資源規劃統一
人力資源的總體規劃是建立在企業總體戰略的基礎上，總體規劃需要明確人力資源管理的職能戰略目標、規劃的週期、規劃的範圍，在明確為企業總體規劃的同時建立與之相適應的人力資源文化，從而吸納、消化、開發人員。
需求、供給分析
需求分析是基於企業戰略與競爭戰略對企業未來的人才需求進行數量與質量的分析。供給分析是在人力資源規劃中對未來外部市場與企業內部市場滿足企業未來人才需求的可能性進行分析。在重多外在不穩定的宏觀不穩定的因素中，企業能自我把握的只有人員這個因素，在二者的分析中做好人員的儲備是企業競爭的一大優勢。所以在現在的企業中對員工的後期培訓已被越來越多的企業列入了人力資源規劃中。並針對員工的專業知識安排具體細化的培訓計劃，使員工有一個持續學習的機會，對員工成長是十分必要也是十分有利的，這在行動上對員工的成長給與關心。
招聘計劃
招聘計劃包括瞭解申請這些職位的人員類型，及預測申請這些職位的人員實際上獲得該職位的可能性。企業在實行招聘方法時首選是內部招聘，因為理想的內部招聘可以充分發揮員工技能，調動員工的積極性，給員工以充分的成長機會。
績效考核、薪酬調整計劃
每個崗位的績效指標決定着企業總戰略、競爭戰略與職能戰略的實現情況。對於企業來説根據定期的考核進行相應的薪酬調整是對員工工作的一種肯定和鼓勵，能夠激發員工的積極性。
員工的職業生涯規劃
職業生涯規劃與管理就是通過事先的預期，明確職業的目標和每個階段的任務，達到實現工作理想的目的。職業生涯的規劃一方面包括企業瞭解員工的能力、個性、興趣、發展願望，另一方面要幫助員工瞭解企業。企業要將個人發展願望和企業的發展方向相結合，企業要給與組織上的支持，並提供職業生涯規劃的工具和信息的支持。這樣不僅減少了企業人員的流動性，而且將員工職業生涯的眼罩摘掉，明確自己的前途和發展方向。由於職業生涯規劃需要紮實的管理基礎和深厚的專業知識，如果缺少這門專業技術和相關經驗來做職業生涯規劃反而會庸醫誤人，所以這也是很多企業沒有做職業生涯規劃的原因。
企業在人力資源規劃方面的雙方利益由於職業生涯的規劃需要專業的、科學的方法使得多數企業沒能實現對員工進行職業生涯的規劃，使得人力資源的規劃對員工成長的幫助顯得那麼無力。
在人才流動較為頻繁的會計與税務服務行業，無論是成熟的國際化的公司，亦或是本土的小規模經營户，都面臨着人員管理的困境，這當中包括倡導以人為本等不同類型公司文化，以標記公司的人力管理文化，但無論如何，任何從業人員與公司總是存在着利益關係的協調。這包括分配利潤、分享知識、體現尊重等各方面。在倡導人人體現價值的今天，年青才俊的思想與面臨的選擇，往往會加速這種關係的不穩定。在此基礎上的人力資源管理，應該是體現出一種寬大的胸懷來對待人力資源管理，它應保證人員在經歷過公司的這一過程中，個人的價值與公司的價值有所結合，並且推動個人進行更廣闊的發展，而公司所賦予的思想卻會傳播。
人力資源管理在公司運營中的價值是促使員工獲得一個健康的心態與積極的人生，它應提倡員工共同受益與承擔的原則，即互相之間沒有必然的服從與應當作為，在平衡這種關係當中，嚴格的制訂這種尊重與分享的規則，必不可少，但所有事情的運行仍需沿循公司的流程，即業務處理的流程與日程須得到徹底的執行，如果未如此，則公司可以考慮放棄這樣的員工。
人力資源管理規劃4
1、建立流程介紹
1.1調研瞭解階段
理由是：
①、在進入企業後，我對企業的人力資源工作要做一個全面的瞭解。雖然我對企業有了一定程度的瞭解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的瞭解企業的人力資源工作的整個工作狀況；
②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們瞭解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；
③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；
④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關係之前，我的工作只會造成更多的阻礙；
⑤我必須瞭解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特徵，然後比配相應的人力資源體系
方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。
（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。
（2）訪談一些新員工，瞭解其對人力資源各個體系的印象。
（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。
（4）訪談公司的高層，瞭解其對人力資源的想法，方針和指導意見。
（5）整理公司原有的人力資源資料，瞭解整個公司的人力資源體系。
注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的瞭解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。
1.2職工職位説明書編撰階段
建立企業的人力資源信息體系。
（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，瞭解各個職位的職責內容。
（2）發放問卷。
（3）收集問卷，編撰各個職位的職位説明書。
（4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。
注：如果企業有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。
1.3第三階段組織架構診斷、修改階段
（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業的管理難度，造成人員了浪費。
（2）進行組織設計，根據企業的流程匹配相應的組織設計。
（3）報陳公司高層，批准。
1.4薪酬體系和績效體系建立階段
這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。
（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由於該企業是國企改制，我將採用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業的基本的薪酬體系。這樣的體制過於單一。針對企業的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。
（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鈎。真正將企業員工的績效表現成為企業的薪酬的發放標準。促進企業的“能者多得”的良好氛圍。
1.5進行員工培訓
針對企業的大部分的員工在企業的工作時間不長，有些相關的業務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業的文化感還不夠，這樣的企業容易造成員工流失率大的狀況出現。
（1）進行培訓需求分析，對培訓人羣，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規劃和分析。
（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。
（3）進行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。
1.6企業文化建設
建立相應的企業文化，創造良好的文化氛圍。對內建立企業的文化凝聚，對外宣傳企業。
1.7整體的人力資源工作開展規劃圖
2、薪酬體系建立
我認為，要體現企業的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鈎，即薪酬和績效掛鈎。績效表現好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對xx造紙廠是一家國有的企業。那麼基於職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現。基於以上的想法，我採用了結構工資發放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。
2.1薪酬標準
在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。
建立結構工資制的薪酬體系。採取基本工資+浮動工資的薪酬結構。
基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。
浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，後勤人員適用於績效工資制。
2.2薪酬設計的原因
第一、在國有產權的結構下，企業一般只是單獨的根據職務等級來作為企業的薪酬發放標準。由於員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。
採用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創建有效激勵樣式。在企業中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。
第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來説，把銷售業績作為薪酬發放標準。把銷售額同薪酬掛鈎，最好的薪酬發放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。
作為生產員工來説，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。
第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯繫在一起，有助於建立企業的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯繫在一起，形成更加緊密的人力資源聯繫。把握各個模塊，比單一採取一個模塊起到的激勵作用更大。
3、績效考核體系的建立
要做到科學的量化，必須根據企業中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業的戰略的實現相互的掛鈎。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰略實現的道路上的作用。基於以上的想法，我將採取kpi績效考評體系。
建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人羣比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關鍵績效指標體系。
關鍵績效考評體系（kpi）就是把企業的整體戰略細化，細化到每一個部門形成戰略目標，然後再將每一部門的戰略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。
例如：企業的戰略是要“一年中企業的利潤上升50%”，那麼戰略細分到銷售部門戰略就是“實現銷售額上升100%”，接着細分到某一銷售經理身上就是“業績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業績效考核的標準。
kpi績效考核體系設計的優點是：
（1）與企業的戰略掛鈎，可以有效的保障戰略目標的實現；
（2）把長期戰略同短期目標有機結合；
（3）使企業的戰略可衡量化，可實現化；
（4）把個人目標，部門目標和企業的整體戰略有機結合；
3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟
（1）明確企業的戰略目標
找到企業的管理層，通過以會議的形式瞭解企業的戰略目標。並在企業會議上利用一系列的方法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。
（2）進行戰略目標的部門細化。
召集企業各部門的主管。各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門級kpi，並對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。
（3）進一步的戰略細分。
各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝着企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
（4）召開進一步會議，設計評價標準。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來説，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（5）審核階段。
對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以後，就保留這些績效考評體系。
具體的流程圖為：
下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。
3.2銷售部門
3.2.1財務指標
（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。
（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。
（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低xx%或者同期降低xx%
（4）銷售地區的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區域。
3.2.2運營指標
（1）年/季/月度企業發展戰略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發展戰略目標完成程度。
（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。
（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。
（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。
3.2.3組織指標
（1）市場佔有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的市場的佔有率達到的程度。
（2）客户保有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的客户保有水平。
（3）客户滿意率。即考核銷售部門的銷售客户滿意情況。
（4）培訓發展情況。
3.3生產研發部門
3.3.1財務指標
（1）總產值。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產總值。
（2）總成本。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產成本水平。
（3）利潤。即考核生產研發部門在某一考核期內的利潤完成情況。
3.3.2運營指標
（1）生產計劃完成。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。
（2）技術創新情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術創新情況。
（3）設備保養情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的設備保養情況。
（4）產品生產成功率。即考核生產研發部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。
3.3.3組織指標
（1）技術培訓情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術培訓情況。
（2）部門管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的部門管理情況。
（3）員工管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的員工管理情況。
3.4行政管理或後勤保障部門
3.4.1財務指標
部門成本管理情況。即考核行政管理或後勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。
3.4.2運營指標
（1）部門工作計劃按時完成率。
（2）內部員工滿意情況。
（3）管理效度情況。
（4）其它部門協調情況。
3.4.3組織指標
（1）培訓計劃完成情況。
（2）部門管理情況。
（3）員工管理情況。
4、培訓建設
由於該公司現有員工xx人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10餘個業務和行政管理部門。
那麼我認為企業培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以後，才能真正的解決企業的戰略的實現，解決提高企業的市場競爭度。
那麼員工培訓的難點也就是
（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業的正常的運營，給企業造成嚴重的影響。
（2）同時還有在員工培訓後的員工管理。必須在培訓後匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以後員工流失，給企業造成嚴重的影響。
我的基本思路是：建立企業的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓後的薪酬績效配套政策。
4.1培訓流程安排
（1）培訓需求分析。從總體上對企業內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。採用批次培訓的方式。按照企業的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先後次序為：
（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效。可以採取階段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。
（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，並制定匹配的員工職業生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發展方向。
5、人力資源部的作用
5.1人力資源部門在企業管理中的作用
企業發展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業的戰略目標。企業管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業的戰略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發展性、特殊性。
同時，人力資源部門作為企業的管理部門，在企業管理梯級上處於中段。發揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業的發展戰略，人力資源部門要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業的管理思想和想法深入到基層中。
所以人力資源管理部門在企業管理中，扮演了一個“執行者”的角色。
5.2人力資源部門在企業文化建設中的作用
企業文化是企業的文化特色。企業的文化形成實在企業的發展之路上形成的自己的文化積累。在企業日常的運營中，一些文化現象在企業的發展中形成，慢慢沉澱，形成自己的特色。
同時企業要發展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉澱中的積極因素，同時將這些文化作為企業自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業的凝聚力，提高工作技能，保障戰略實現；另一方面，對外部樹立企業獨特的文化特色，宣傳企業，樹立企業形象。
而人力資源部門就負責將這些文化沉澱，選擇那些積極的文化，統一起來。制定起來作為企業的文化宣傳出去。
所以人力資源部門是企業的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。
人力資源管理規劃5
當今時代，企業發展過程中不再單純地只依靠物質和資金投入的多少來換取企業利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發現和培養，提升人在生產經營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業發展的新模式和新思維收到全世界企業家的關注，企業紛紛制定人力資源發展戰略為企業長期、持續、穩定的發展提供充足的動力，保障企業能長遠的發展。
1新經濟時代人力資源開發和管理的要求
新經濟時代背景下，企業原有的人力資源管理水平已經不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質需要隨着企業的不斷髮展而充實提高。企業在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續加劇，因此人力資源管理應當作為一種持續的戰略在企業發展中扮演重要角色。
在信息技術飛速發展的影響下，網絡的普及程度已經對人們的工作和生活產生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那麼高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創新型人才應當具備高度的創造意識和創造能力。企業在發展過程中所生產的產品的知識含量不斷增加，知識產品已經是當前經濟發展中的普遍現象。知識產品的生產除了對先進的生產設備和生產理念帶有較強的依賴性之外，還對人們綜合運用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅使下，企業人力資源工作應當致力於創新性人才的開發與培養，以保持企業旺盛的持續發展能力。
2新經濟時代企業人力資源管理的戰略規劃
新經濟時代下，企業人力資源管理與以往發生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產生了新的要求，企業應當積極應對這種新的挑戰，將人力資源列為企業發展的重要戰略。
2.1人力資源管理層次的戰略化
在工業經濟時代，由於企業整體生產經營的科技含量不高，員工在企業生產中也只是從事簡單的重複性工作，因此與之對應的人力資源工作也只是一些簡單的、重複的人事管理工作。但是，在新經濟時代下，這種工作模式已經不能滿足企業人力資源工作的需求，企業人力資源部門的職能應當從日常管理工作上升為人力資源戰略規劃工作。因此，企業人力資源管理部門應當及時地轉變角色，他們不再是具體工作的執行者，而是長遠戰略的制定者。他們應當拿出更大的精力研究人力資源的開發、人力資源價值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優勢等任務上。至於那些簡單的重複性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。
2.2營造創新型企業文化
企業文化對企業內部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業的發展目標高度統一，從而形成強大的生產力。因此，通過企業文化影響企業的人力資源管理工作也必將產生積極的效果。
具體而言，企業文化中的公平精神和創新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加註重創新，從而使得人力資源管理工具在創新的影響下更具活力。企業應通過人力資源工作激發員工的創造性，每一個員工都來創新，對企業整體的創新能力是一種很大的推動。員工的發明創造對企業未來的持續發展能夠產生重大積極的影響。創新精神要求創新人員應當具備一定的挑戰性思維，人力資源工作應當制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風貌。
2.1改造企業人力資源開發和管理工作
人力資源沒有科學合理的管理，只滿足職工物質條件而忽略他們自身的職業發展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業人力資源流失的另一危機。新的時代背景下，無論是行業、學科還是企業部門都表現出一種新的特徵———融合性，即各種行業和部門之間的界限越來越模糊。信息技術的產生為人們從事生產和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術與各行各業融合的歷史過程。因此，當前的企業人力資源管理工作也表現出極強的與信息技術的融合性。藉助信息技術，企業能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平台，實現人力資源管理的信息化，不但能大大增強人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進人力資源管理的精確性和規範性。
3結語
新經濟時代下，企業人力資源管理應當成為企業發展中的一項重要戰略。未來企業的發展，主要是依靠人的發展，人才在促進企業發展方面所發揮的作用是其他工作難以代替的。
因此，企業應當將當前的人力資源管理工作提升到戰略高度，結合信息化戰略和企業文化戰略，不斷完善和優化企業人力資源戰略。
參考文獻:
[1]米瑋.論新經濟時代背景下企業人力資源管理的創新與發展[J].現代營銷:學苑版，20xx(4).
人力資源管理規劃6
引言：尋夢
大學，一個帶着夢幻色彩的地方，年輕的我們懷揣這斑斕的夢來到這個期盼已久的地方。享受自由、展現青春、釋放激情然而卻有很多人迷失在了斑斕的夢中。我們需要一座燈塔來指引我們的方向，引導我們在人生道路上邁出正確的步伐，讓每一天過得充實而有意義！
一、自我分析與角色建議
個人分析：
職業興趣：從測評分析報告中得出，我屬於典範的研究型，對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質的職業比較感興趣，喜歡尋根問底，熱衷於思考問題，擅長分析，獨立性強。另外，對管理型、社會型的工作也比較有興趣。
職業能力：我對於思維推理的能力比較強，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對複雜的事物進行思考，工作認真、負責。善於規劃自己的方向與目標，善於利用自己的優勢。但人際關係一般，不善於處理複雜的人際關係。抗壓能力偏低，有時過於謹慎，不敢嘗試新鮮事物。
個人特質：洞察力強，我這個人有很強的責任心，因而對工作比較熱度，能吃苦耐勞，是努力工作的典範，並且秉着”一旦開始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題。
職業價值觀：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否連續創新，不斷取得成就，不斷得到領導和同事的肯定，同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想，最後也會考慮我的能力是否勝任等相關問題。
勝任能力：
能力優勢：處事沉穩、認真、嚴肅;做事有始有終且縝密，決定一件事情後，就堅定不移的做下去;注重實務和環境的現實狀況，講究實際的效果;有責任心並值得依賴;重視思維與客觀分析，獨立工作能力很強;很低調，不喜歡顯露，即使在危機之時也會顯得沉着與平靜。
能力劣勢：容易變得頑固，過於相信自己的判斷，從而否定一些有益的觀點;做事上謹小慎微，有時候不夠大膽與具備魄力;不善於表達，也不善於表揚別人，會讓別人看上去感覺我很冷酷與孤傲，不敢與我交往;過於追求原則與效率，會讓工作環境充滿壓抑與敵意，職員工士氣不高，動力降低;缺乏人際、人情的處理能力。
自我分析小結：我認為自己有明確的職業興趣和一定的職業能力，並且有適應理想職業 需要的一些特質，但是也有一定的劣勢，所以要發揮自己的優勢，提高自己的能力，使自己更適合職業崗位。適合的工作類型要求是重視思考能力，關注細節，擁有客觀公正的態度，能有條理的完成工作。
角色建議：
父親：努力提升自己。 母親：要安穩，自己喜歡就好。 老師：要去能實現自我價值的領域。 同學：相信自己是最棒的！
二、社會環境規劃與職業分析
1、家庭環境分析：家庭經濟能力一般 ，收入穩定，能維持正常生活，但對我的學習費用仍覺得有一定負擔;家庭文化氛圍很好，父母從小就十分重視對我的培養;家庭成員之間關係融洽。
2、學校環境分析：
3、社會環境分析：近年來，我國畢業大學生數量急劇增多，20xx年高校畢業生將達619萬，預計今後三年內還將以每年50萬的速度增長。整個就業市場需求崗位總體狀況相對趨緊，出現“就業寒流”。而這一年受美國金融危機的影響，地球經濟形式一片暗淡，不少企業進行大面積裁員，所以就業環境不是很好。但，根據預計，這場金融危機大概會持續兩年左右，再加上一定的緩衝期，到我開始就業時，金融危機應該剛好過去，地球經濟處於重振期，可謂“百廢待新，百業待舉”，充滿機遇。只要善於抓住機會，未來還是很光明的。
4、職業環境分析：
前景分析：管理類專業是目前比較熱門的專業之一，不管是在外企還是國企，高層管理人員價值越來越高。而人力資源管理又是管理類專業中興起的一闕。在另一方面，我國的人力資源管理的專業知識人才十分稀缺。總的來説前景不錯。但，這個專業的工作和財務、營銷相比，還是有差距，而且發展也會比較慢，所以一定要有耐性。懂得用時間換空間。
企業分析：在這個人才是一切的新時代，許多企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才。而中國加入WTO的新形勢，客觀上要求各個企業必須充分重視人力資源管理。但企業最重視的還是實踐經驗，因而，我可以選擇在一個相對規範的企業從基層做開始，一步步慢慢積累經驗。在校期間多考證件，拓寬就業領域。
薪金分析：人力資源行業新進人員的平均薪金水平在1500~2500之間，薪酬主體集中在3000~3999之間，4000~6000區間也佔重要部分，二做到總監級別可拿到10000元以上，工資不菲。
總結：人力資源崗位的發展前景不錯——一需求量越來越大，受重視程度越來越高;二薪資越來越好;三在企業位置越來越重要。
5、地域分析： 目標城市：連雲港
簡介：連雲港，位於江蘇省東北部，隴海鐵路終點，東臨黃河，北接山東，南連長江與淮河，四季分明，温度適宜，屬濕潤的季風氣候。
優勢：
地域——水路交通發達，是亞歐大陸東段的終點，同時又是我國的重要港口。具有較強的進出口貿易能力，腹地廣闊、穩定。
經濟——綜合實力不斷上升，近年對外經濟與旅遊業超常發展，
財政實力持續增強，信貸範圍繼續擴大。另外，保險事業也穩妥發展，人民生活 水平大幅度提高。
如果去連雲港所要面對的問題：
1 户口問題——如今户口很難轉移，而很多企業害怕被員工欺騙而不敢使用無本地户口的人。
解決辦法：可通過考研來轉移自己的户口。本人已有考研打算，雖然連雲港沒有我所理想的大學，但其附近的南京審計大學的經管類專業在全國是很出名的，可以予以考慮。
2飲食習慣問題——我本人並不喜歡甜食。
解決辦法：一要儘量習慣，二在連雲港雖然沒有能吃地道的湖北菜的地方，但有很多湘、川菜館，口味相近
三、職業定位
綜合前面的自我分析和職業環境分析兩部分內容，我得出本人的職業定位的SWOT分析如下：
內部因素
優勢因素（S ）
思維推理能力與獨立分析能力很強，頭腦靈活。
工作有毅力，認真負責，處事沉穩。
弱勢因素（W）
有時過於理性會忽略別人的感受。
不善與人交流，缺乏處理人際關係的能力。
外部因素
機會因素（O）
人力資源管理部門逐漸受到企業重視。
在沿海地區工作崗位相對較多，經濟方面，仍有發展前景。
威脅因素（T）
人力資源管理在很多企業中處於剛起步階段，其運作很不規範。
社會環境不斷變化，
競爭激烈，就業形式日益嚴峻。
結論：
1）職業目標：根據自己的職業興趣與個人能力，我希望最終成為一名從事於第三產業的大中型企業人力資源部經理。
2）職業發展途徑：考多種證——考研——人力資源助理——人力資源專員—— 人力資源經理
四、職業生涯目標劃分
1、20xx年~20xx年
成果目標：進入某目標企業從事人力資源助理工作
學歷目標：高校研究生畢業
能力目標：瞭解公司，將所學知識一定的用於實踐
經濟目標 ：20xx~3500左右的月收入
2、20xx年~20xx年
成果目標：人力資源專員
能力目標：熟悉部門運作，能為公司提出有效的建議，能熟練的將所學知識與實際相結合
經濟目標：5000左右的月收入、
3、20xx年~
成果目標：該公司人力資源部經理
能力目標：熟悉公司運作，具有遠見，能制定有效的人力資源戰略規劃，使部門發展與公司發展保持一致 ，能夠與員工實現無障礙溝通。
經濟目標：8000~10000左右
五、計劃實施方案
基本方法：
1 教育培訓法
2 討論交流法 3實踐鍛鍊法
1。大學期間：20xx年~20xx
1）學好各科專業知識，掌握經管行業的基本知識。
2）努力學習英語，儘快過四級，爭取過六級。用時主動準備考其他多種證書。
3）從現在開始，關注考研信息，準備考研。
4）假期打工（與本人專業相符合的工作），積累社會經驗。
5）與同學交流，從同學那裏學到對自己有益的知識。
2。大學畢業後五年：20xx年~20xx年
繼續努力學習，在學習專業知識同時利用空閒時間繼續積累工作經驗。
3。長期計劃：
1）工作之餘，不斷學習各方面的知識，拓寬自己的視野
2）參加一些活動，與人多溝通，學會人際交流。建立優良的交流網。
3）努力工作，主動博得提升的機會。
4）多看書，在獲得知識的同時不斷提高自己的修養。
5）堅持鍛鍊身體，以保證自己能以最佳狀態來面對任何事。
六、評估調整
評估內容：職業目標評估（是否需要重新選擇職業）
職業途徑評估（是否需要調整發展方向）
實施策略評估（是否需要改變行動策略）
其他因素評估（身體、經濟、家庭狀況等）
事物是不斷變化發展的，所以我要對我的職業規劃作出一些風險預測，以及準備好解決方案。
1、大學畢業後，沒有考上研究生，則直接參加工作，積累資本，為以後職業生涯的發展做準備。
2、若由於某種原因導致我無法在連雲港開始我的職業生涯，則可嘗試去長沙發展。
3、若一開始不能從事與人力資源管理專業對口的職業，則可考慮先從其他相關行業（如行政管理類）做起，日後再過渡到人力資源管理專業行業。
結束語：
事情是不會已成不變的，我會對自己的規劃適時作出調整，並每半年做一次自我評估，按照實際情況作出一些變更，使我的職業生涯規劃書能更好的指引我的人生之路，為我以後的道路減少阻礙。
人力資源管理規劃7
曾幾何時，當我們還是成人們眼中天真的小孩時，經常被問到的一個問題就是“你長大了要幹什麼”?現在，我們可以把它看成是我們所接受的最早的關於職業生涯規劃的問題。隨着現代經濟的發展，“職業生涯”這個詞躍入了我們的視野，越來越多的人開始關注自身的職業發展。有人説：人放對了地方是天才，人放錯了地方就是垃圾。當今職場中，有的人在自己的崗位上得心應手，有的人卻“身在曹營心在漢”，有的人甚至在崗位上做得痛苦不已。職業生涯規劃的提出為這種情況的改善提供了較好的解決措施。
一、對職業生涯規劃的認識
職業生涯，是指一個人一生連續擔負的工作和職務的發展過程。一個人的事業究竟應向哪個方向發展，他的一生要穩定從事哪種職業類型，扮演何種職業角色，都可以事先進行設想和規劃。職業生涯規劃又叫職業生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定最佳的職業奮鬥目標，併為實現這一目標做出行之有效的安排。職業生涯規劃分為個人的職業生涯規劃和組織的職業生涯規劃。本文中的職業生涯規劃僅指個人的職業生涯規劃，其目的在於自我實現和自我超越。
個人職業生涯規劃在瞭解自我的基礎上確定適合自己的職業方向、目標並制定相應的計劃，以避免就業的盲目性，降低從業失敗的可能性，為個人走向職業成功提供最有效率的路徑。同時，職業生涯的每一個過程，都會帶來對自我能力的新認識，都可以使自己重塑個人的職業抱負。為此，我們要善於給自己樹立階段性的目標，使自己的追求逐步實現。
二、人力資源管理的行業狀況
隨着社會經濟的發展，人力資源管理的開發與管理作為企業的重要戰略，擺在了很多人的面前。很多人認為，做好了人的管理工作，就可以做好任何工作，這也許正是吸引許多年輕人加入這個行業的原因。
據統計，人力資源管理一直都是人才市場上的緊俏職位。在“中華英才網”發佈的職場人氣排行榜中，人力資源管理一直榜上有名，並位列“十大人氣職位”前五強。不論是金融業、房地產業，還是電子業、通信業，幾乎所有行業的知名企業都在招聘人力資源管理人員。一般而論，在市場開拓前期，企業為佔領市場份額，急需各類專業技術人才；進入成熟發展期時，則需要對人才資源進行重組優化，在合理控制成本的基礎上進一步擴大人才資本，因而急需建立現代企業人力資源管理機制。這一切，使企業無論對人力資源管理人才的數量還是質量，都產生了更高的需求。
有人認為，一個人力資源管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新的管理理念和管理知識，是管理知識最大的受益人。然而，在有的企業裏，雖然人力資源管理人員的地位越來越突出，卻整天要為招聘、培訓、績效考核、算工資而忙碌，只有部門的高層管理者，才能從事人力資源整合，參與企業決策等重大工作。不同層次的人力資源管理者，其期待值也不盡相同，規劃職業發展的人力資源管理者本身也面臨諸多尷尬。
對於長期馳騁於市場的企業來説，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘，開始進入了更深層次的優化配置階段，急需高素質的人力資源管理專業人才，人力資源管理部門的重要性日益凸顯。企業對人力資源管理的需求迅速增長，對具有豐富從業經驗、熟悉國際規則的高級人力資源管理人才需求尤為迫切。從人才市場的情況來看，雖然目前我國人力資源管理從業者達300多萬人，但高級人力資源管理人才卻不足9000人。對大多數企業而言，高級人力資源管理人才是一將難求，因此各大著名企業紛紛高薪攬才，使得高級人力資源管理的薪酬持續看漲。有調查顯示，外企人力資源主管的年薪約6-10萬元，人力資源總監達到10-40萬元；民企人力資源總監年薪也在10-15萬元左右，均大大高於普通人力資源管理人員年薪2-5萬元的水平。據瞭解，具有國際專家資格的高級人力資源管理人才更是身價不菲，年薪最高可達80萬元。
總之，目前我國人力資源管理行業人才市場的總體狀況是需求總量大，供給增長快，從業人員多，高級人才少。
三、人力資源管理從業者的職業生涯規劃
(一)新入行者的職業規劃
所謂新入行者，我們又可以稱之為職場新人，是指剛剛加入某一行業的就業者，其中大多數為剛畢業的各大中專院校的學生。作為人力資源管理行業的新人，由於我國教育體制的原因，大部分是指大學生。那麼，人力資源管理新人在跨入這一職業領域時，該怎樣規劃自己的職業生涯呢?
1.瞭解人力資源管理工作的每個環節
通常在一個人力資源部門裏，人力資源管理的工作有不同的分工。一般由5部分組成，包括人員招聘、員工培訓和發展、績效評估、薪酬福利管理、人力資源規劃等。由於缺乏從業經驗，人力資源管理新人大多要從基礎做起，也就是做人力資源助理。
2.積極完成自己的工作
在整個工作的過程中，可以先尋找適合自己的發展領域，並將其作為自己職業發展的目標。做事要不怕吃虧，要實幹，自我價值的砝碼就是不斷地付出。其實，投機取巧成得了一時，成不了一世，的確沒有唾手可得的利益。實幹是態度問題，巧幹是方法問題，兩者要相得益彰，隨之的結果就是自身能力和水平的迅速提高。成長的過程中呈現了一條規律，做得越多，見得越多，本事越大；鍛鍊越多，吃虧越多，能力越強。
3.思考自己將要走怎樣的路
由於人力資源從業者可以接觸到企業很多的發展計劃，在規劃人才儲備、制定應對市場變化的戰略等工作時，需要了解企業的長遠規劃並制定與之相符的工作方案。因此，瞭解企業不同的業務知識，對人力資源管理新人的成長很有必要。在對企業有了一定的瞭解後，人力資源管理新人可以再確定自己下一步將要發展的方向。在這個選擇的過程中，新人可以多與同行或者上司溝通交流，在作出決定後不要後悔，一切還是要向前看。
當然，不管怎麼樣，我們首先必須要確定自己對人力資源管理工作有興趣。對於那些希望進入本行業的求職者，應該多收集一些與行業相關的信息，以便對人力資源管理行業有較深刻的瞭解。這可以使求職者確定自己是否真的適合人力資源管理工作，使自己在以後的職業生涯中少走彎路，順利地實現自己的職業抱負。
(二)遭遇職業發展瓶頸時的對策
職業規劃是人才與職業進行配對的規劃，它不但是人們對職業的選擇，也是對企業的選擇。在人的一生中，職業規劃並非一次就能完成，它可能會隨着人的成長與變化而不斷出現，是人們經營自己未來的一項長期的戰略工作。作為一個具體的社會人，在工作了一段時間以後，可能會產生一種困惑，想進一步提升自己的事業，卻十分困難，這幾乎是每個人都會遇到的問題。人力資源專家建議，人們這時應勇於打破職業生涯中的遇到的瓶頸，對自己的職業生涯重新進行規劃，選擇一份真正適合自己的工作。
1.明確自己遭遇職業發展瓶頸的原因
在職業生涯的道路上，有些人常常感到疲憊並因此影響工作熱情，似乎職業發展已經到了頂峯，對自己下一個階段的發展既迷茫又有點力不從心，從而產生了強烈的職業危機感。面對這種情況，作為指導企業其他員工進職業生涯規劃的人力資源管理者，應該保持充分的冷靜，理性分析自己所處的職業環境。也許是因為對工作失去了興趣，也許確實是因為對工作力不從心了，也許是因為對現在的工作條件不滿意，也許是渴望晉升，也許是暫時的職業疲勞……不管如何，我們都應該先找出原因，然後再想辦法解決。
2.堅定職業發展的信心
在日新月異的社會和日益激烈的競爭壓力中，如何才能使自己保持強有力的競爭力、怎樣才能夠有進一步的提升?相信這是每一個渴望成功的職業人士都會考慮的問題。職業生涯的基石是真誠、實在，成功的人往往是那些真誠的人、實在的人、勤快的人，他們不會被煩雜的人際關係弄得心神遊移。事業的成功需要用心靈去擁抱，無論在什麼崗位，都應該用心去做到最好，哪怕在別人眼中是一份枯燥的工作，也善於從中尋找樂趣，做到日新月異。不怕挫折意味着善於堅持，許多事情的成功往往在於堅持最後一下的努力之中。最終的命運往往只有兩種：一是被淘汰，即使你過去成功過；二是再生，成為真正的精英。
3.平和麪對晉升
在職業發展的過程中，綜合能力，經驗定位和學歷的契合程度決定了發展高度和方向。即使是人力資源專業畢業的碩士生也很少能直接成為人力資源經理，也得從基礎做起。通常情況下，中國企業具備3個層次：助理、主任、經理。發展順利的話，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以後可達到經理。隨着職位的提升，各個層次的要求自然也不同。在工作中積累經驗，不斷學習充電是必不可少的晉升準備。好的學歷在某種程度上來説，仍是找到好工作和晉升的階梯，而經驗是能力的鋪墊，是晉升的前提。就目前情況而言，要想成為著名大企業、外企的人力資源總監比較難，要多積累專業知識、經驗以及人脈，多方尋求發展。但是，只要真的是千里馬，總會有出頭的時候，切記不要急功近利。
4.理性應對職業轉型
據有關資料表明，約有80%以上的人力資源管理從業者至少有過3次跳槽經歷。那麼，對於這些指導別人職業生涯規劃的人力資源管理從業者來説，自己如何做到成功轉型呢?從目前的情況來看，人力資源管理從業者主要有以下七個發展方向：
(1)在人力資源管理部門謀求發展
初入職場，都會從人力資源助理做起，處理一些檔案整理等最基礎的活；然後可以晉升到人力資源專員，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再接下來就是人力資源經理，負責人力資源管理整個部門的運作；人力資源總監，一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的最高層領導。
(2)做獵頭
人力資源管理人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經驗，培養了獨特的.用人理念和招聘眼光，可到獵頭公司做獵頭工作，為企業尋找千里馬。
(3)做管理諮詢顧問
隨着人力資源管理諮詢公司的增多，人力資源管理人員轉向做諮詢顧問是條不錯的出路。以企業工作經驗為依託，諮詢會更有底氣，並且有實戰性。
(4)做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來，但要較高的條件。第一，學歷要高，越高越好；第二，曾在著名的企業工作過5-8年，且是高管人員；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面有自己的一套行之有效的辦法。
(5)成為勞動爭議處理專家和法規諮詢專家
由於工作關係會經常處理一些企業人事勞動糾紛，隨着時間的推移，逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗，對從事這方面的工作大有益處。當然，對相關法律不僅要有濃厚的興趣，且有一定的研究，並願在此方面發展下去。
(6)轉行到業務部門
在覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，即輪崗或是轉部門。人力資源管理人員由於比較瞭解各個職位的工作內容，可以進入到公司其它的一些業務部門，從事一些管理工作。當然，要實現這個轉型的前提是具備業務部門的專業知識。
(7)轉換職業
現在許多人力資源管理從業者因各種原因正在考慮轉換職業，謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值，與其他一些行業的發展相比較有一定的滯後性。需要經過一個較長時間的發展，才可能有大起色，這需要大家長期的共同努力。
人力資源職業需要一定的積澱才能有一個質的飛躍。人力資源從業者必須對一個組織有了足夠的研究，才能形成個人的一些管理思想，經常跳槽，固然增加自己從業經歷的幅度，卻對深度無益。只有勇於面對自己在職業規劃上出現的困惑，想辦法解決它，才能讓自己在職場上取得更大的進步。同時，任何一點從工作中得來的體會心得都是寶貴的，如果能持續記錄心得，並經常與同行進行工作上的交流，那麼對促進職業生涯發展是有很大幫助的。但是，如果發現人力資源管理工作確實不適合自己，那麼越早更換職業就越有利。
四、人力資源管理職業展望
目前，大多數人力資源管理從業者對人力資源管理的發展前景持樂觀態度，都認為其前景是廣闊的，道路是寬闊的。但是，一部分當今人力資源管理行業的精英卻表達了他們的擔憂，他們的一些觀點，讓我們彷彿看到了一些趨勢。
隨着各類管理諮詢機構的出現，其以專業的服務為自己贏得了良好的聲譽。人力資源外包的呼聲越來越強烈，隨着IT技術信息化，網絡化服務的增加，人力資源管理淺層次的功能越來越被剝離，這對人力資源管理的核心能力提出了更多要求。
有人認為，人力資源管理並無“專業”可言，或者説所謂的人力資源管理專業知識並不重要，當人力資源管理從過去的行政服務走到今天的科學化管理；從招聘到薪資，從素質測評到組織溝通，人力資源管理的流程越來越講究專業化，專業化則要求科學化，科學化則強調規範化。當我們日益強調人力資源管理的專業時卻背離了管理的對象——人。人是有感情的，不能一切按照所謂的規範化、程序化去操作。所以，有經驗的領導總是説：管理是科學，更是藝術。這提醒着人力資源經理們：所有的政策條文都是死的，如果人力資源管理的思維老是侷限在人力資源管理的流程上，侷限在執行政策的層面。而當人力資源管理只侷限於人力資源管理的流程時，人力資源管理就成為一種重複性工作。任何工作一旦可以重複，那它就有可能被計算機所取代。這時，人力資源管理就會面臨失業的危險。
還有一種有趣的觀點認為，可以把人力資源的工作用一個金字塔來表示，塔底為大量的信息管理工作，塔尖是戰略貢獻，那麼現實中眾多人力資源管理從業者的日常工作都是沉於塔底。如果把這方面的事務實現自動化或者外包，企業內部人力資源管理的作用就有可能往金字塔上端推進，讓人力資源管理從業者們做一些更有價值的工作。人力資源管理從業者的發展具有“金字塔效應”，越在低端的人數越多，競爭越競爭，越往高端，人數越少。作為人力資源管理從業者，應在力所能及的情況下不斷提升自己，從金字塔底下往上走。具體到個人的發展，可以從個人興趣、能力特長、個性特點等方面來考慮自己的發展道路，可以在不同的地方找到自己的定位。
五、結語
當今社會處在變革的時代，到處充滿着激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業活動的競爭非常突出，要想在這場激烈的競爭中脱穎而出並保持立於不敗之地，對我們每個人而言，必須設計好自己的職業生涯規劃。那種追求安穩、從一而終、依賴社會、消極等待的心態已經完全不符合潮流，幾十年一貫制的職業計劃必然成為博物館的收藏品，所有的人都開始感受到新世紀的職業觀。
在這樣一個快速變化的時代，非傳統的創新做法常常會取勝。作為人力資源管理從業者，第一件事就是要改變自己，改變既有思維，放寬眼界，不侷限於某一組織或企業，而是站在人力資源管理產業發展上來考慮問題，並且要有財務觀念和市場意識。現在人力資源管理的入行門檻很低，並不表示人力資源管理這個職業不需要專業技能，而且現在市場真正缺乏的是有操作力的中高級人力資源管理人才，他們能夠把人力資源管理的理論和實踐結合起來，在企業中進行實施，這部分人是很稀缺的。我們要把現在從業者的素質能力與人力資源管理職業所需要的素質能力區別開來。現在對於我們來説，要成為一個高價值的人，要學的東西很多，如業務的知識，人力資源管理的知識等等。我們要有學習的能力，這樣不管將來如何變化，我們都能跟上變化。
總之，惟有超前一步的思維，才能有超前半步的行動，也才能在未來複雜多變的國際化競爭中把握先機。我們不要輕言放棄，與職業生涯的搏鬥裏有着喜悦與歡欣。敢於走進職場，善於遊刃職場，永懷信心，保持激情，用自己的毅力和勤奮，終身學習，終身進取，終身提高，這樣才有能力應付環境的任何變化以實現自我價值。
人力資源管理規劃8
摘要：國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。
關鍵詞：國有企業；人力資源；戰略規劃 ;思路構建
倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。
1 人力資源戰略的概況
1.1 戰略人力資源管理的含義
所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處於首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；其三，促進人力資源配置朝着競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。
1.2 戰略人力資源管理的特點
（1）戰略人力資源管理的核心性，也就是説，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮着核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。
（2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是説，戰略人力資源管理的職能在於組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在於執行具體事務。
（3）戰略人力資源管理的統一性，也就是説，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝着有利於促進人力資源關係發展的方向發展。
（4）戰略人力資源管理的協調性，也就是説，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，並且產生相應的協同效應。
2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題
2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄
一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編着過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對於造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對於人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。
2.2 國有企業人力資源管理系統不健全
國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡薄；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、後備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。
2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力
首先，國有企業還延續着傳統的單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。
2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全
國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去採取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對於薪酬制度存在很多的不滿。
3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略
國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足於目前存在的問題和不足，積極採取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。
3.1 樹立現代化人才資源管理觀念
在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。
3.2 促進人力資源管理戰略化發展
其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關係，使其處於和諧的狀態下不斷髮展和進步。
3.3 轉變人力資源部門的職能角色
對於國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是説，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營夥伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，並且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。
3.4 提升人力資源工作者綜合素質
首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最後，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關係，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。
4 結語
綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，並且使其朝着現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷髮展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨着經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，並且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。
參考文獻：
[1] 卜凡靜。企業戰略性人力資源管理模式研[D].中國海洋大學，20xx.
[2] 杜春榮。建設項目人力資源管理模式研究[D].哈爾濱工程大學，20xx.
[3] 劉長未。企業信息化環境下的人力資源管理及其運作機制研究[D].重慶大學，20xx.
人力資源管理規劃9
摘 要：在明晰了戰略人力資源管理和人力資源管理的前提下，探討了戰略人力資源管理條件下，人力資源規劃需要注意的要點。
關鍵詞：戰略 人力資源 勞動生產率 人力資源規劃
一、戰略人力資源管理
戰略人力資源管理，是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。與傳統人力資源管理相比主要有以下區別（見表）：
因此，戰略人力資源管理更強調戰略支撐（系統思維）、人才培養和體系能力建設。
二、人力資源戰略與人力資源規劃
關於人力資源戰略與人力資源規劃之間的關係，目前學術界主要有兩種觀點，比較容易理解的觀點認為：
1. 人力資源戰略是人力資源規劃的前提；
2. 人力資源規劃是人力資源戰略的延伸；
3.缺乏“戰略”的人力資源規劃會失去方向與目標；
4.缺乏“規劃”的人力資源戰略會變成空談，難以“落地”;
5. 兩者是相輔相成、缺一不可的工作，並有先後次序；
6.兩者是層面不同的工作，其中戰略要高於規劃。
從戰略人力資源管理的特點中我們可以看出，人力資源規劃是基於人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬於企業戰略的一部分，是用以支撐企業戰略的，因此，人力資源規劃的制定必須基於企業戰略，人力資源規劃必須根據企業的戰略進行適時、動態的制定和調整 （滾動編制）。
（1）成本領先戰略。低成本戰略的核心是使企業成本低於競爭對手，贏得總成本領先。因此人力資源規劃就應該突出強調在人力資源取得、使用、調整等環節的有效性和低成本性。控制和降低與人員有關的成本，如精簡機構、精簡人員、優化流程以及提高產線自動化程度等其他有利於減少人員的方法，提高勞動生產率，當然還可以降低福利費用等。
（2）差異化戰略。差異化戰略是將企業提供的產品或服務標新立異，形成一些在全行業範圍內具有獨特性的東西。在人力資源規劃的制定時，就要注重更新全體員工技能、注重人才隊伍建設。
（3）集中化戰略。集中化戰略是企業集中一點地為某個特定的客户羣或某產品系統的一個細分區段或某一個地區市場的整體服務。實際是企業通過較好地滿足特定對象的需要實現差異化或在為這一對象服務時實現低成本，或者兼而有之。因此，人力資源規劃可結合上述兩種戰略方法，綜合制定。
三、戰略人力資源管理對制定人力資源規劃的影響
綜上所述，基於戰略人力資源管理下的人力資源規劃不但要做好規劃期企業的人力資源供給與需求綜合平衡 （此處略），還要更加註重以下幾個人力資源方面的問題，注重人力資源的綜合競爭力。
1.勞動生產率提升
勞動生產率是體現企業競爭能力的綜合性指標，不但體現了企業產線自動化程度的水平，也體現了企業管理及業務流程的是否高效的軟實力水平。因此提升勞動生產率有以下幾個方面的作用：
（1）有利於促進公司理順業務流程，減少不增值環節，提升整體運行效率。
（2）有利於促進人才隊伍能力提升，培養一崗多能、複合型人才。
（3）有利於降低公司用工成本和運營成本，也使員工收入水平具有進一步提高的空間。
（4）支撐企業快速擴張帶來的人力資源需求（老業務人員覆蓋拓展業務）。
（5）有利於推動形成社會化、專業化的協作隊伍，促進核心業務競爭能力提升。
因此，人力資源規劃應明確規劃期末企業勞動生產率提升目標（如人均銷售收入、人均實物產量、噸產品工時等），並從業務流程再造、組織機構精簡、勞動組織優化、人員技能提升、產線自動化程度提高等方面制定勞動生產率提升規劃，減少原有業務的從業人員，實現“減員增效”或“人才增效”.
2. 人力資源規劃必須注重人才隊伍建設
通過對企業戰略的分析，找出企業戰略發展方向及支撐戰略重要或急需的人才。一般可以將人才分為三類：
（1）管理人才。注重管理人才的職業化能力、國際化能力和領導力建設。
（2）技術（業務）人才。注重技術（業務）人才的自主創新能力、解決生產經營中實際問題的能力建設。
（3）生產操作人才。注重建立高技能、學習型、技術型的生產操作人才隊伍。
3. 人力資源規劃必須注重建立可持續發展的人力資源管理體系
人力資源管理體系和機制是形成人力資源領域軟實力的土壤和重要保障。結合以人為本的理念和三項制度改革要求，規劃重點從人才吸引、激勵、培養和優勝劣汰等幾個方面實施改進和變革。
（1）吸引。根據企業戰略吸引符合企業要求的合適人才，避免人才過投入和人才欠投入。
（2）激勵。激勵機制是人才吸引、保有，以及人才內部流動的關鍵要素機制，規劃致力於貼合企業發展和員工隊伍實際，重點推進針對性的激勵計劃，如經營者和核心人才長期激勵計劃、員工隊伍差異化薪酬模式、構建“人工成本競爭力模型”、建立員工彈性福利體系等。
（3）培養。員工隊伍整體素質能力的提升，依靠良好的培育開發機制，規劃圍繞企業發展實際和員工職業發展需要，根據不同員工崗位需求和職業特點，重點建設針對性的培養體系，如針對大型企業可以構建“戰略型、階梯式”培訓體系和探索員工職業能力進階開發模式，針對海外人員建立員工外語應用能力目標體系、國際化人才培養模式，針對普通員工建立E-Learing 網絡培訓平台等。
（4）績效管理。建立公平、公正、互動的績效管理機制，通過績效輔導，提升員工業績和能力；通過績效評價，實施相應的基於能力和績效的人才選拔、激勵和培養計劃。
四、基於戰略人力資源管理的人力資源規劃的特點
基於戰略人力資源管理的人力資源規劃將緊扣“效率提升、人才能力、機制建設”三條主線，人力資源規劃突顯以下幾個特點：
1.強有力支撐公司戰略，與戰略一脈相承；
2.既注重人才能力的提升，也注重人力資源體系能力的提升；
3.不僅僅是人力資源量的規劃，而是強調效率、能力和體系三位一體的規劃；
4. 是可持續發展和具有內在孵化機制的規劃。
參考文獻：
【1】傑弗裏·梅洛（Jeffrey A. Mello）：《戰略人力資源管理》，中國財經經濟出版社，20xx 年
【2】陳京民、韓鬆：《人力資源規劃》，上海交通大學出版社，20xx 年
【3】王德民：《企業戰略計劃》[M] ,大連理工大學出版社，1999 年
【4】陳遠敦、陳全明：《MBA人力資源開發與管理》[M] ,中國統計出版社，20xx 年
人力資源管理規劃10
職業規劃是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，它包括職業定位、目標設定和通道設計三個要素。下面是現代人力資源管理人的職業規劃，請參考！
現代人力資源管理的職業規劃
現代的人力資源管理越來越越重視人的價值的體現,不少公司都在講本公司有關員工的職業規劃的問題,但是作為從事人力資源管理的這些人士自己有沒有認真地考慮過自己的人生規劃。這是一個非常有趣的但是又是十分現實且必要的問題。
在探討人力資源管理人士的職業規劃之前，先看看每個人在作職業規劃時，人的職業生涯有哪幾個階段和每個階段的一些特點，以及在制定職業發展規劃時應考慮幾個方面的問題。
起步階段：從學校畢業後的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關係和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望，自然也談不上什麼可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經驗教訓，找出自己的優勢項目，挖掘自身潛力，為今後的.發展打下良好的基礎。
成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業水準，不論職位及水平都處於逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創造良好的平台。此階段對於你的專業知識必須十分熟悉（屬於知識大補階段），對它的發展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業人際網絡，拓展自己的人脈關係網------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。
成熟階段：此階段可能會持續相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知慾正在逐步的減退。
將退休階段：退休前的三至五年。隨着薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的願望，併為退休後的悠閒生活考慮了。
現在的社會正處於急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域儘量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。
作為職業人士如何規劃今後的發展計劃，特別是職業發展計劃，就顯得格外重要了。在制定事業計劃是應着重考慮以下幾個方面：
1、什麼對你最重要？
家庭、名聲、事業或金錢等。這可以通過一些簡單測試不難發現。
2、有何特長？
特長：指你的特殊才能，這在職業規劃是應予以重點考慮。你可以將你所有感興趣或做得好的事情全部列出來，選擇3種最重要的才能，
如果你沒有特長，那麼就應儘早去“充電”。
3、你的追求是什麼？
什麼是你們夢寐以求的，使你希望為之付出更多的精力？在那些事情上你願意一展才華？在哪些領域你願意投入自己的精力？
4、什麼環境讓你感到如魚得水？
什麼樣的工作和生活環境最適合你發揮才能？如“我最經常在人多的環境裏展現我的才華”
5、判斷現狀。
此時你正處於那個階段？這階段有些什麼特別之處？緊要的事有哪些？儘量以“局外人”身份進行判斷，然後對原計劃做出相應調整。
6、確保你的目標在任何時候都適用。
心中牢記你的職業目標對你大有裨益，尤其當你處在生活轉變時期時更是如此。。通過這種方式，工作中的種種壓力也就變得更加合乎情理，而且能更好的將生活中的變化同全新的視野及明智的選擇聯繫起來，當你明確你的目標後，就能更加容易地規劃時間和找出真正的生活優先順序。
最後從現在人力資源管理人士的發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地説，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發展道路應該是：
1、成為知識管理總監
2、做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生；其次，你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位)；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績（給某某大企業做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。
3、進入公司決策層
成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職，在中國現在這個市場方可有實施你的人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關係的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子説明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷售做起，有了優異的成績後，才逐步走上高級領導崗位，有業績才是最好的證明。
4、成為管理諮詢師
自己或同朋友成立一家管理諮詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢，對一些企業進行管理診斷諮詢，及時發現問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創業則比較困難。
5、成為人力資源管理某方面的專家
人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
6、成為人才分析師
這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規範化一個標誌。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，並同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關係，同時具備較高的學識水平，所以此職業進入門檻較高，但發展前景較好。
7、成為獵頭
利用自己各方面的人力資源界的關係，及對企業欲招聘人員的瞭解，可逐步形成某方面的專業獵頭。
8、勞動爭議處理專家和法規諮詢專家
由於工作關係會經常處理一些企業人事勞動糾紛，隨着時間的推移，逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，並願在此方面發展下去。
9、轉換職業
現在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉換職業，謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位裏出成績較慢，不宜顯現，與其他一些行業的發展相比較有一定的滯後性。需要經過一個較長時間的發展（與市場經濟的發展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。
人力資源管理規劃11
摘要：
文章介紹分析我國水利水電工程項目人力資源管理概況和存在的問題，並提出水利水電企業人力資源動態戰略規劃的有效建議。
關鍵詞：
水利水電；企業；項目；人力資源
1、水利水電工程項目人力資源管理概況
水利水電工程項目人力資源管理基於管理的範圍可以分為全過程管理和階段性管理。全過程管理通常包括一個項目的準備、勘測設計、竣工驗收直到試生產運行的整個過程。階段性管理主要是指項目的設計階段和施工階段的管理。
改革開放後，我國水利水電項目工程管理實行了“三制”,即業主責任制，主要負責項目的籌資、建設、營運，以及招標發包；承包商招標投標制，主要負責招標投標；建設監理制，主要由監理工程師完成，負責監督和管理承包商的投資、施工進度和質量，並協調業主和承包商之間的關係。業主還要進行項目的組織規劃和組織機構設置，確定項目經理和部門經理，明確組織內部各部門的職責，其管理形式可以有直線式、混合式、分佈式、矩陣式等幾類。承包商需要在現場設立組織機構，由項目經理負責來對工程進行管理，其管理方式一般有單一式、金字塔式、水平式等幾類。監理工程師需要與業主簽訂合同，監理工程師一般由總監理工程師負責，控制施工現場的進度和質量。在組織規劃確定之後就需要進行人員的招聘，確定從屬關係，明確各個項目人員的責任和義務。招聘的人員可以是採用聘任制或者臨時借用的人員。同時管理要注重技巧，建立合理的獎懲激勵制度，以及績效考核制度。我國水利水電工程項目人力資源管理的特徵主要有：
（1）項目工程管理具有一次性的特徵。項目工程管理是不能重複的，方案的執行是一次性的，具有單向性，這樣就會給項目工程管理帶來一定的風險，例如：技術風險、自然風險、政治風險、市場風險等。
（2）施工複雜性。項目的設計具有固定性，設計具有單一性，要綜合各類因素進行設計，生產不能重複建設，施工過程中情況變化多樣，沒有固定模式，比較複雜。項目建設過程中涉及到很多的機構和部門，複雜的社會環境和自然環境都會對項目的施工造成影響。
（3）水電水利項目工程規模大、投資大。其建設和施工都具有比較大的國民經濟效益和社會效益，是一項用於防治旱澇災害的基礎設施。如果水利水電項目工程建設失事，會對人民生命財產安全造成巨大的損失，所以對其建設和施工的過程有嚴格要求。其設計和施工的過程需要考察各類因素的影響，確保工程建設的安全運行。水利水電工程項目一般具有投資大、工期長等特徵，需要使用巨大的人力、物力和財力，但是在很長的時間內財務效益比較低。
（4）施工環境條件比較惡劣。我國江河眾多，湖泊眾多，水資源豐富，充分合理地利用水資源既能防止旱澇災害，又能服務於國民經濟建設和人民生活。水利水電項目工程一般分佈在水資源十分豐富的深山丘陵地帶，施工條件和生活條件都非常艱苦，交通非常不便利。惡劣的施工條件更需要有良好的水利水電項目工程管理。
（5）工程項目施工需要有比較好的整體性和協調性。整個工程項目的施工是作為一個整體來完成的，每個項目都有獨立的設計文件，但是各個項目之間又是相互聯繫和不可分割的，具有比較好的整體性，各個項目需要相互協調，對相互的協作要求比較高，一旦開工中間就不能夠中止，涉及的專業知識和學科比較多，相互協作具有比較強的專業性。
2、水利水電項目工程管理存在的問題分析
水利水電項目工程管理的重點是人力資源管理，要明確業主、承包商、監理單位、招聘人員之間的關係，積極做好水利水電項目工程管理工作。
在市場經濟條件下有很多因素會影響到水利水電項目工程的人力資源管理效率，必須引起我們的重視。
（1）不規範的市場經濟秩序對人力資源管理造成的影響。在承包商的招投標過程中，壓級壓價、索要回扣、墊資接工程現象時時發生，承包商的利潤被一再壓縮，利潤幾乎微乎其微，給承包商造成巨大的壓力，甚至超出了承包商的承受能力。由於建築招投標市場是業主説了算，在有些工程項目中，壓級壓價的行為嚴重超出了承包商的承受能力，有些壓級壓價甚至達到國家額定預算造價的20%~30%,加之招投標過程的程序不規範，價格因素決定一切，往往出現“最低價企業中標”而不是“最優質企業中標”的現象。加之還存在索要回扣等尋租行為，更加降低了施工企業的利潤率，如果還要求墊資接工程，則施工企業需要提前預付很大的一筆工程資金，這對施工企業流動資金的機會成本造成很大的損失。在如此低的利潤操作之下，承包企業為了獲得經濟利益，便會從施工過程的各個環節縮減成本支出，以便獲得最大的經濟效益。這樣在施工過程中會出現對原材料的偷工減料，採用廉價的、質量差的建築材料，在材料的用量上也會減少。同時縮減職工工資或者拖欠職工工資，職工的工資不能保證，用於職工的培訓和職工的發展的成本支出就更少了，一方面對職工的積極性造成了損失，另一方面職工由於缺乏必要的培訓，工作效率低下，對工程進度和工程質量造成影響，間接增加了成本支出。致使人力資源管理不到位，人力資源管理效率低下。水利水電工程項目對專業技能的要求比較高，涉及到多個學科和專業，需要對工程施工人員進行及時的培訓，更新知識，才能保證工程的進度和質量。
（2）建設施工隊伍嚴重失衡，建設監理缺乏有效性。目前，我國建築行業的從業人員一直保持高速增長，但是從業人員以農村剩餘勞動力為主，科學文化知識和職業技能水平低下，隊伍結構嚴重失衡。建設監理工作的廣度和深度都有待加強，許多承包商單位也兼任監理單位的職責，致使建設監理工作缺乏獨立性和公平性。部分監理工作人員缺乏職業素養和責任心，工作走形式主義，致使監理工作效率低下，影響了項目工程建設實施的進度和質量。
（3）大多數水電水利企業的用人機制還是採用傳統的行政人事管理方式，只見“事”,不見“人”,把“事”和“人”分開來對待，不能聯繫在一起。不見人與事的整體性、統一性和系統性，僅僅只強調事的靜態的控制與管理，以事為中心，其人力資源管理的目的是控制人，把人當做一類成本，而不是一類可以增值的人力資源，只注重投入、使用和控制，而不注重提升發展和增值。動態的人力資源規劃嚴重缺乏，不注重外界環境的變化，企業的發展目標以及企業的長期發展規劃的建設。沒有將人力資源的管理和建設與企業的長遠發展目標和要求結合起來，缺乏人力資源動態戰略規劃。
（4）缺乏有效的激勵制度和績效考核制度。水電水利項目工程企業應該具有有力的創新環境和創新機制，並且創造能夠發揮優秀人才能力的環境，要留住優秀人才必須要具有良好的獎懲制度和績效考核制度。合理的工資報酬是留住優秀人才的前提條件，只有留住優秀的人才才能保證企業的技術水平具有先進性，同時獎懲激勵制度要具有激勵技術人才進行技術創新、變革以及進行價值創造的效能，只有這樣才能增加企業的活力和競爭力，調動企業員工的積極性。良好的績效考核監督作用，另一方面可以有效地激勵員工。
3、水利水電企業人力資源動態戰略規劃的有效建議
（1）加強人才培訓和人才引進。水利水電項目工程企業的發展不能只依靠技術精良、設備先進、資金充足以及信息資源豐富等優勢，重要的是需要具有可以掌握先進的技術和設備，可以發掘和利用新信息，進行技術變革和創新的高素質、綜合性人才隊伍。對人力資源管理進行創新的目的是為了為企業提供更加有效的管理方式和手段，積極開發人力資源，增值人力資本，抓住機遇，為人力資源發展積蓄後勁，致使人力資源得到更好的發展。
（2）控制人力資源管理成本。對人力資源進行管理創新的主要目的是實現企業資源的有效配置，提高資源的利用效率，致使勞動生產率和經濟效益得到提高。水利水電項目工程企業需要以科學技術為基礎，是知識密集、信息密集、人才密集的綜合體。控制人力資源管理成本，增強管理的科學性、預見性、目的性，達到攬才、育才、儲才的要求。
（3）建立良好的市場經濟競爭機制。建立規範和完善的市場經濟秩序，保證經濟活動的有序進行，減少不正當競爭。同時企業內部要建立嚴格的激勵和獎懲制度，以及績效考核制度，對員工實施有效的監督和激勵。
參考文獻：
1方海霞。培訓在人力資源管理中的作用淺析[J].改革與開放，20xx（14）。
2謝水蓮。電力企業人力資源管理探析---以灌陽縣水利電業有限公司為例[J].才智，20xx（31）。
3馮格。論電力企業如何進行人力資源管理留住人才[J].廣西輕工業，20xx（01）。
人力資源管理規劃12
職業生涯規劃，即個人與組織相結合，對其興趣、愛好、能力、教育背景等進行綜合分析與平衡後，結合時代特點和被規劃者的職業傾向，確定其最佳職業奮鬥目標，併為實現這一目標做出行之有效的安排。職業生涯規劃作為人力資源管理工作的重要議題，越來越受到企業與員工的共同重視。
一、數據信息和職業規劃的基本概念
職業生涯規劃則是針對個人的主觀因素和客觀因素進行分析測定，確定個人的奮鬥目標，並努力實現這一目標。也就是説，企業需要結合員工的自身興趣和特質，將其定位在個最能發揮自己特長的位置，通過對每位員工進行職業生涯規劃，確保各類人才各就其位，各行其道，各盡其職，各得其所，為不同類型的人才提供個性化的晉升通道和成長空間。
二、如何讓數據為職業生涯規劃進行全程服務
（一） 數據與員工招聘
對於職業發展規劃來説，從員工招聘階段就要全面介入。數據分析模型會幫助人力資源管理人員做出更加理性的決策。首先，數據挖掘模型會抓取數據庫裏應聘者職業技能、薪酬要求以及培訓教育等方面的信息，然後對比崗位需求，通過數學運算找到最佳的資源配置方式。招聘過程的最根本訴求就是解決企業職位與候選人之間的匹配問題，而 數據技術恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程。
（二） 數據與個人信息的深入挖掘
員工入職以後，數據會針對員工的基本信息，通過模型整理編輯出一個以個人為中心的數據庫，它的核心功能就是建立員工工作經歷、教育背景、職務晉升和社交網絡等方面的指標體系，這些指標實現動態管理，通過信息量的積累和彙總分析，評估員工的職業素養和發展潛力，發掘隱藏在深處的職業傾向，並藉助這些評估結果，引導員工按照一定的職業發展規劃路線開展職業實踐。
（三） 數據與職業錨
職業錨是指員工進入早期工作情景後，由獲得的實際工作經驗所決定，依據已被證明的才幹、動機、需要和價值觀，進行現實的選擇和準確的職業定位。職業錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合，是個人同環境互動的產物，在實際工作中不斷調整。職業錨是職業生涯規劃最重要的組成部分，準確的職業錨，會引發員工進入正確的職業生涯規劃渠道，促發企業和員工形成雙贏的局面。
（四）數據與人——職匹配
員工入職以後，需要針對員工職業發展計劃書，結合企業實際，對員工的職業發展方向進行定位，進行人-職匹配，如果匹配得好，則個人的特徵與職業環境協調一致，工作效率和職業成功的可能性就 為提高。相反，則需要不斷修正，重新匹配，提煉更加精確的職業目標。
三、數據與職業生涯規劃結合的實例
在員工職業生涯規劃中，往往會引入SOT分析矩陣法，通過對一系列信息的歸納與分析，得出員工職業生涯發展的最佳途徑。
S代表strength（優勢），代表eakness（劣勢），O代表opportunity（機會），T代表t人力資源管理 eat（威脅）。其中S和是內部因素，用來進行自我分析，O和T是外部因素，用來進行環境分析。
使用 數據後，我們需要在人力資源管理 信息系統中即時錄入以下數據：
S：工作經驗，教育背景，專業知識和技能，溝通能力，團隊合作能力，領導力，人格特質，承壓能力，個人關係網絡等。
：比較缺乏的經驗，較差的成績，專業不對口，缺乏目標，自我認識不足，較差的領導能力，負面的人格特質，害羞，情緒化等。
O：就業機會，急需的人才，晉升機會，市場需求，地理位置優勢，強 的關係網絡等。
T：就業機會的減少，同業競爭，缺乏的培訓，晉升過程的激烈競爭，專業領域的有限發展等。
在對員工進行職業生涯規劃時，系統會自動調取這幾項重要因素，進行比對分析，利用數據分析模型，得出更優的策略。
以往，在職業發展規劃中，要麼會出現數據信息不足，要麼會出現分析能力不足，而引入數據，既可以存儲海量的信息，也可以利用數據挖掘技術進行數據模型建立，從而迅速果斷的對職業發展方向進行抉擇。
四、如何讓數據更好的為職業生涯規劃服務
鑑於 數據強 的功能，以及自身存在的不足，我們需要開展以下工作，以彌補其天然的缺陷。
（一）解決 數據存儲中的容量問題、安全問題和靈活性問題，實現存儲系統的擴展能夠簡單可行，基礎數據的存儲安全可靠，不易更改，且一種存儲手段能夠適應不同的應用類型和數據場景。這樣，可以確保數據使用的持續性和有效性。
（二）優化數據分析和挖掘模型，能夠儘量剔除與關係結果不太密切的數據，從海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到總體在空間上的分佈狀態和時間上的變化情況，以便對結果做出預測，同時，通過個體在空間和時間上的差異性和相似性，找出問題原因。
（三）人力資源工作者需要加強 數據相關知識的學習及應用，實現專業知識與 數據技能的有機結合，實現人機互補，做出更符合預期的職業生涯規劃方案。
人力資源管理規劃13
人力資源管理規劃與組織戰略的關係
組織發展除了所處環境的機遇外，還要制定一個適合其生存發展的戰略，並圍繞這個戰略要求相關部門進行調整、完善保障措施。而保障措施則需要人力資源管理規劃積極主動地參與組織戰略的策劃、執行、評估和監控的過程，從而為組織提供競爭優勢。因此，組織戰略需要內部人力資源管理具有戰略性，兩者的關係主要表現在：一是組織戰略在制定過程中需要人力資源管理全面參與，幫助組織找出它所面臨的與人有關的經營問題;二是為了確保組織戰略有效實施，要求人力資源管理部門將培養具有開發經營能力、專業技術能力、變革管理能力、綜合能力的員工作為重要規劃之一;三是通過制定和協調人力資源管理，確保組織管理日益完善，促進組織發展，提升組織的競爭優勢;四是為了提高組織經營績效、培育具有創新性和靈活性的組織文化，人力資源管理規劃要圍繞這一目的，將人力資源管理活動與組織的戰略目標聯繫在一起，成為組織的戰略伙伴。
某民營企業於上世紀90年代成立之初的主要經營項目是醫療廢物處置，在企業領導與市場經營人員的辛勤努力下，與企業合作的醫療機構由最初的三家擴展到上海、南京、成都等幾十家，並於20xx年建立了環保科技園。20xx年底，企業制定了五年發展戰略，主要內容為：完成數十個醫療廢物處置新項目的開拓和市場準入;積極引進外資，完成與歐洲某國的合作項目，實現所有產品論證和市場準入;成立環保設備公司，完成報批和報建、基礎設施、車間建設、產品准入等工作。
當時，該企業未正式建立人力資源部門，也未制定人力資源管理規劃。從20xx年5月開始，員工紛紛抱怨工資待遇低、晉升空間小、培訓機會少。因總經理忙於外資合作事務，未重視員工提出的問題，又沒有專門的部門和人員及時與員工溝通，導致大量員工紛紛辭職，不僅使新項目沒有適合的人員接管，而且現有的項目也出現人員短缺;即使是在職員工，大多數人也牢騷滿腹。企業在半年後幾乎陷入了癱瘓狀態，當年的利潤不僅未能按預期實現，反而比20xx年降低了35%。
針對這些問題，20xx年初企業成立了人力資源部，招聘了有經驗的人力資源經理，結合企業五年發展戰略，制定了人力資源管理規劃，並使之成為企業實現戰略目標的有利保障。
無論組織規模大小，人力資源部門應根據企業的不同發展階段，制定適合本企業需要且有助於企業處於優勢地位的人力資源管理規劃，以保障人力資源有效性供給能滿足企業長期發展的需求。
如何進行組織戰略管理
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。一個組織的戰略管理幾乎包括了這個組織所有的基本管理職能，也就是説對組織戰略必須進行計劃、確定、實施、評估和控制。戰略管理過程就是一切圍繞企業戰略出發。要想保持組織的長期競爭優勢，就必須制定相應的長期戰略發展規劃。利用SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)方法分析組織面臨的情況，深刻認識自身的資源和能力，採取有效的管理措施，確定影響企業發展的關鍵成功因素。通過實施這一戰略管理過程，在組織當前的內外部環境下，選用最優方式最大限度地進行現有資源的優勢配置。實施組織戰略管理的方式是：
1.確定組織當前的使命、目標和戰略經營
組織目標就是組織希望取得的中長期成就，明確未來一兩年時間內組織的發展遠景，在此基礎上進行梳理、固化。作為組織內每個成員的職業規劃發展方向，它們所反映的是如何被付諸實施的過程。確定組織的發展遠景、使命後，應提取關鍵目標作為實現組織戰略管理的基本所在。組織的關鍵目標要作為制定績效目標的依據，一旦設定就要使之成為各級人員的目標，讓每個成員都能清晰地知道自己的工作目標，都能認識到通過自身的努力可以對組織的貢獻產生很重要的影響，這樣就會有助於在組織內形成團隊精神，促進員工主動參與管理，營造敢於承擔責任的氛圍。這就要求管理者實事求是地反映組織當前真實的狀況，並以此為根據確定適合組織生存、發展的目標和戰略，在一般情況下每年梳理一次。確定組織的使命、目標後，不能隨意變更，並向全員推廣。
2.通過SWOT分析得出評估結論
SWOT分析法是一種能夠較客觀、準確地分析和研究一個組織現實情況的方法。其分析方式是，通過對組織內部的資源、能力，對組織外部環境的評估，即通過對組織的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析和綜合評估後，將得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等進行排序，構建SWOT矩陣，得出評估結論;然後再調整組織的資源和組織策略，以實現組織目標。分析的過程及結果是實施組織戰略管理過程的關鍵，是組織戰略取得預期效果的前提和基礎。
(1)外部環境分析。外部環境分析是戰略管理過程的一個關鍵步驟，主要通過對組織運營環境的考察，分析組織所面臨的各種戰略機會及所受到的各種威脅。它們是外部環境對組織發展產生直接影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。通過與員工培訓、薪酬標準、晉升晉級等方面的比較，通過與同行業企業人員的運作能力的比較，逐步改進。
(2)內部環境分析。內部環境分析是分析組織自身的優勢和劣勢，可獲得關於組織特定資源和能力的重要信息。而組織所具有的這些特定資源和能力則是組織的核心能力，即組織的主要價值創造技能，它決定了組織的競爭武器。它們是組織在發展中存在的積極和消極因素，屬於主動因素。組織應精確地對每一種資源進行評估，以確定各種資源相對於組織是優勢還是劣勢。在這個分析過程中，需要人力資源管理職能對分析組織內部的優勢和劣勢發揮作用。
(3)戰略制定。組織通過完成環境因素分析和構建SWOT矩陣後，便可制定適合的組織戰略計劃，確定戰略重點並將目標定量化，採用自上而下方式對目標進行分解，確定組織內每個成員的職位的具體考核指標，並充分利用考核結果來衡量企業戰略的完成情況，逐步推動企業提升持續競爭優勢。在制定戰略過程中，將所有與人有關的問題考慮在內至關重要，這些問題都是在人力資源管理職能中被確定下來的。而將人力資源管理職能融入戰略制定過程中的機制或模式，更有利於幫助組織制定具體而有效的戰略決策。
(4)戰略實施。戰略實施決定組織戰略成功與否。組織戰略能夠得以成功實施，主要取決於六個重要因素：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓和開發、報酬系統、信息類型和信息系統。六個因素相互關聯，缺一不可。實施組織戰略是戰略管理過程的行動階段，它比制定戰略更重要。戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“動態”主要是指在戰略實施過程中，需要在“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環中實現戰略目標。
(5)戰略評估和控制。戰略管理過程的最後一個組成部分是戰略評估和控制，這一階段主要的工作是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差。通過對戰略的有效性進行評價，決定是否要作出必要的調整。對於一個組織來説，經常性對戰略本身及戰略執行過程進行有效監控也是極為重要的。對組織的戰略實施過程中及產生的效益，通過戰略評估和控制可發現問題，並針對問題進行組織結構和戰略等方面的調整。
如上述案例，該企業在制定企業戰略時，由於在初期未建立人力資源部門，人力資源管理職能未參與對組織內部、外部的優勢和劣勢進行分析，因此導致企業的戰略實施未能如期順利進行。
組織戰略管理過程中人力資源管理規劃參與的模式
人力資源戰略作為一種最重要的職能戰略，受企業戰略支配，並反作用於企業戰略。不同的企業戰略對人力資源管理規劃的需求也不同。作為企業“戰略合作伙伴”的新型人力資源經理，應根據企業戰略和理念，制定與之相匹配的人力資源管理規劃，並考慮規劃是否有助於企業戰略的實現和“落地”，也就是要建立與其相適應的人力資源管理制度和流程。
上述案例企業的人力資源管理規劃是按照以下步驟進行的：
1.結合企業的核心價值觀，明確企業需要建設一支怎樣的職業化人才隊伍
這是人力資源管理規劃支撐組織戰略實現的關鍵所在。在企業的發展戰略中，其核心能力是指用以貫徹企業戰略，競爭對手無法仿效的獨特的一種系統能力。不同的企業戰略要求具有不同的核心能力。同樣，企業的核心價值觀也影響並決定着人力資源管理規劃。然而，核心能力藴藏於員工個體，由員工來執行，並經由企業文化和機制對員工承載的能力予以放大。該企業通過明確核心能力，並結合企業的核心價值觀，進而明確了企業需要建設怎樣的職業化人才隊伍(核心職位、類型、能力)。
2.通過界定員工的價值定位—人才獲取—權責—績效衡量，制定人力資源戰略
該企業明確了建立一支怎樣的職業化人才隊伍後，接下來就界定員工的價值定位，並對企業的三個選擇性戰略要素——人才獲取、權責、績效衡量作出選擇，這四者界定了企業的人力資源管理規劃。
(1)明確員工的價值定位。員工的價值定位是從員工個人角度界定其與企業的隱含關係。價值定位決定了企業能夠吸引和保留怎樣的人才，特別是核心團隊、職位、人才。從某種意義上講，核心人才決定了員工的價值定位。
(2)三個選擇性戰略要素。一是人才獲取方式，即企業的人才通過何種方式獲取，主要有外部招聘和內部培養兩種，兩者的差異性不同。所有企業都需要培養人才，問題是在招聘過程中有經驗的人選應占多少比例、配置於什麼級別?如果內部人才不足以協助企業作出改善，應把重點暫時轉移。二是權責承擔方式，即員工的工作和責任以團隊還是以個人為重點，兩者需要保持適當的平衡。三是績效衡量方式，即企業強調短期效益還是強調長期成就，企業的業務性質在很大程度上影響着員工的抉擇。該企業通過以上對人力資源管理規劃主要內容的界定，並結合企業內外部環境和業務發展狀況，採用SWOT分析工具作進一步分析，最終制定出人力資源管理規劃。
3.根據人力資源管理規劃，制定人力資源管理策略和流程。
該企業通過從組織結構和崗位設計、招聘選拔、人員配置、個人發展、績效激勵和培養企業所需的各類人才等方面，確定了企業人力資源管理策略和管理流程，制定並實施各項薪酬福利政策和員工職業生涯計劃。與此同時，企業還適時調整了組織結構，在原有部門的基礎上，調整了投資發展部、審計部等，進一步完善了管理職能機構;建立了激勵和約束機制，選送優秀員工分批到國外學習和進修，充分調動了員工積極性，激發了他們的潛能，恢復了他們原有的士氣，企業的經濟效益日漸好轉。20xx年該企業已實現了五年規劃，建立了以環保行業為主體、多元化發展的營銷網絡，現已擁有全國醫療機構35%以上的市場，實現了企業可持續發展。
人力資源管理規劃還可通過制定行動計劃、預算和流程，付諸實施。同時，在行動計劃中也要對企業的經理人員角色和行為予以規劃，因為無論多麼出色的人力資源管理規劃，經理人員的角色和行為都足以影響其實施成敗。部門經理應將人力資源管理作為其工作的主要部分，通過接受培訓，提高人力資源管理技能;而人力資源部門則應支持經理，並向其提供諮詢，建立統一的人力資源管理平台。隨着這些工作的開展，人力資源管理規劃在組織戰略實現過程中將不斷分解、落實，直至完全滲透，融為一體。
人力資源規劃在組織戰略管理中的作用
人力資源管理者從扮演單項聯繫的角色發展為組織中“與人有關的問題方面的專家”，其作用主要體現在：
1.戰略性人力資源管理
由人力資源管理者與高層管理者共同制定的經營戰略，作為指導人力資源管理者設計特定人力資源管理活動的基本框架，通過塑造組織內成員的能力和行為，從而推動組織實現戰略決策。在制定戰略過程中，戰略性人力資源管理需要確認並提醒決策者可能出現的與人有關的一些經營問題，同時通過建立完善的人力資源管理系統來幫助組織執行戰略。戰略性人力資源管理既為組織的人力資源管理智能提供了機會，也提出了挑戰。
2.人力資源管理的戰略伙伴角色
組織在制定一項戰略規劃時，必須對面臨的外部機會和威脅、內部的優勢和劣勢予以確認、分析和平衡。在這方面，人力資源管理髮揮着重要作用。戰略性人力資源管理幫助組織的戰略規劃者來完成“環境掃描”工作，即確認和分析對於組織的成功至關重要的外部機會和威脅，同時人力資源管理部門還需要了解有關競爭的情況以幫助組織制定戰略規劃。
3.增強組織的競爭力
人力資源是組織的競爭優勢的重要支柱，通過監控環境、蒐集信息、作出決策，以及對組織進行彈性重組等方式，不斷地提高組織的競爭力。同時還建立人力資本儲備庫，為組織能夠適應不斷變化提供其所需要的人才。因此，人力資源管理在組織提升競爭優勢中所發揮的作用越來越大，也越發重要。
組織為了改善經營績效、建設具有創新性和靈活性的組織文化，將人力資源管理與組織的戰略目標聯繫起來。組織的戰略決定了其人力資源管理規劃的方向，而人力資源管理規劃能夠將組織的重要目標、政策和行動順序整合為一個有機體的模式，不僅與組織的整體戰略保持一致，而且還為組織的整體戰略提供支持。在競爭激烈的環境中，人力資源管理規劃在參與組織的戰略管理過程中，為組織提供了強有力的競爭優勢。
人力資源管理規劃14
1引言
在我的生活裏，很容易做事半途而廢。為什麼呢?是因為我沒有目標嗎?很明顯不是，説起目標我可是會滔滔不絕的。是我沒有學習的興趣嗎?恰恰相反，我實在是興趣太廣泛了。那是我沒有計劃性嗎?也不盡然，我每天睡覺之前都會列出明天的任務清單。那是怎麼回事呢?在我經過學習後我明白了：我所謂 目標 只是一個美好的願望。真正的目標是要明確的、具體的，是可衡量的，目標要與行動一致，同時目標還要實現，有時間性和挑戰性。職業生涯規劃書幫助我客觀認識自我、準確進行職業定位，確定前進的方向，制定奮鬥的策略，將目標分解，從而激勵我堅持走下去。作為一名大二的學生，規劃無疑是有益而有必要的人力資源管理職業生涯規劃書人力資源管理職業生涯規劃書。
2自我分析
世界上沒有兩片相同的樹葉，每個人也是不相同的。一個人要成才首先要選擇一條合適自己發展的職業道路，首先要明白自己想幹什麼、適合幹什麼、能幹什麼。因此，自我分析是職業規劃的第一步。
2.1喜歡幹什麼--職業興趣
希望做有關人力資源、教育和心理學方面的工作，使人的能力都得到最優的組合和發展，幫助青年人特別是大學生明確自己的人生與職業發展方向，自己設計大學生涯和職業生涯，做自己真正的主人。通過測評得出：
我的職業興趣類型順序為：
類型名稱 得分 類型解釋
社會型 7分 為人熱情，擅長與人溝通，人際關係佳
管理型 6分 樂觀主動，好發表意見，有管理才能
藝術型 5分 思維活躍，創造力豐富，感情豐富
常規型 4分 忠實可靠，情緒穩定，缺乏創造力，遵守秩序
研究型 3分 思維慎密，擅於分析，傾向創新
實際型 1分 做事踏實，為人安分，不擅長社交
我的分析：可以得出，我的職業興趣類型是SEA型：喜歡與人打交道，希望通過自己的言行去影響他人，同時感情豐富，有創造力
在日常生活中，我也發現自己喜歡與人溝通，對周圍人的細微變化有很敏鋭的洞察力，有自己的想法，並希望能通過自己的努力，使別人生活的更好。同時，不喜歡和別人一樣，思維活躍，有想象力，很感性。我的朋友、父母也認為我對社會管理型職業有比較濃厚的興趣。
2.2能夠幹什麼--職業技能
測評得出的結果：
能力類型 得分
基本智能 8
言語能力 7
數理能力 9
推理能力 9
人文素質 7
信息分析能力 8
我的分析：我的數理能力和推理能力較強，説明我又比較清晰的邏輯思維能力。而語言能力和人文能力相對較低，説明我在口頭表達能力和文學素養上還有所欠缺，需要在以後的學習生活中多鍛鍊和積累，從而彌補我這兩方面的不足。
2.3最看重什麼--職業價值觀
測評得出以下結論：
價值類型 得分
經營取向 5
經濟取向 1
支配取向 3
自尊取向 4
志願取向 8
家庭取向 3
才能取向 5
自由取向 1
自我實現取向 6
上表是我在九種職業價值觀中的得分，其中得分最高的三種是最能反映我進行職業選擇時首先看重的價值。因此，從圖中來看，我的主要職業價值取向是：
(1) 志願取向
志願取向者富於同情心，把他人的痛苦視作自己的痛苦，樂於幫助別人，為大眾服務，做事不計較報酬、回報，而更在意自己是否有效的給他人提供了幫助
人力資源管理職業生涯規劃書職業規劃
。
志願取向者在工作中：
優勢 劣勢
富有同情心 可能不夠客觀
喜歡幫助他人 易受他人或環境影響
不計較個人利害得失 考慮問題不夠全面
(2) 自我實現取向
自我實現取向者不關心人所共有的幸福和一般慣例，一心一意追求個性、探索真理，對收入、地位乃至他人全然不顧，喜歡向自己的能力及可能性的極限挑戰，並把它看成是生存的最大意義。
自我實現取向者在工作中：
優勢 劣勢
重視他人感受與價值 可能不夠客觀
做事目標明確 對自身利益考慮不夠
有強烈的發展、提升意識 有時過於敏感
我的分析：我以幫助別人為快樂之源，以解決他人職業發展和心理方面的問題為自我實現的途徑。而我工作的最大動力就是實現個人價值的最大化。喜歡對社會有重大意義的工作。想做教師、諮詢師、公益事業、人力資源管理人員。
人力資源管理規劃15
人力資源助理（HR-Assistant）
HR領域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務性工作，主要是協助主管或經理從事一些輔助性的工作，如：準備書面文件、在上級的詳細指示下製作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續等等。人力資源助理是大多數HR人士的起點，雖然做的是基礎性的工作，但由於是協助主管或經理工作，所以有機會接觸人力資源的各個模塊，如果你是一個有心的人力資源助理，那麼你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業知識和經驗。
人力資源專員（HR-Specialist）
HR領域中專門負責執行某項工作的職位。助理經過1～2年經驗的積累，一般都會升職為專員級別。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發布、面試安排、入職手續、轉正考核等整個招聘工作，負責培訓安排、培訓實施、培訓考核、培訓總結等整個培訓工作，負責每月考勤統計、工資計算、工資支付等整個薪酬支付工作等等。專員需要具備更專業的知識和經驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力。
人力資源主管（HR-Supervisor）
HR領域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會有幾個助理或專員，帶領一個小組開展工作。人力資源主管通過自己的判斷指導手下員工進行工作，並擔負着策劃自己負責的領域工作開展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規劃，制定有效的招聘方式並指導手下落實完成。薪酬福利主管應通過自己的判斷處理公司中出現的各種情形下薪酬福利的處理方法，並給經理提供改善的建議。
人力資源經理（HR-Manager）
HR領域的戰略實施者。作為人力資源經理，應具備高度的專業知識和經驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種HR專業知識與不斷變化的實際情況結合起來，設計和構建適合企業不同發展階段的HR各種管理體系，另外人力資源經理還需要關心企業的經營情況、各個部門的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協助各部門共同實施公司的戰略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰略分解並指導部下落實。
人力資源總監（HR-Director）
HR領域的戰略決策者。人力資源總監是企業高層的戰略合作伙伴，因此他需要經常站在企業戰略高度，準確理解企業的戰略目標、發展方向，並能制定與之相適應的人力資源戰略，並快速有效地在部門內進行貫徹。他需要具備管理、財務、經營企劃等廣泛的專業知識與長期的實戰經驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。
將人力資源五個階段串起來，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經理主要從事企劃和部下指導培養的工作，人力資源總監主要負責內部管理並統領部下實施公司戰略性工作。
如今的人力資源從業者，雖然有很多並非畢業於人力資源專業，但如果是工商管理、社會學、心理學、語言等專業畢業的話，切入人力資源管理工作相對比較容易。HR領域的不同職業階段對從業人員有着不同的要求。人事助理、人事專員和人事主管主要負責執行人事的相關政策，因此需要對招聘、薪酬、考核、培訓等各方面的基本知識和具體的操作了如指掌，如果是人力資源經理、總監的話，就應當熟悉各種人力資源管理的理論、方法、工具，精通人力資源規劃、人力資源管理體系的建立，並且需要具備較強的溝通能力、組織能力、指導能力等等。另外，不論處在哪個階段，作為一個人力資源工作者，都必須用公平、公正的態度處理各種問題，須保持熱情，勇於挑戰，做好保密工作，作為公司高層的合作伙伴，通過制定和推進人力資源的戰略來實現公司的經營目標
