人力資源管理管什麼
當前企業中的一個現實情況是，HR們越來越迷惘，越來越失去價值感。大多HR們更願意將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業固本強基，更願意強調企業離不開人力資源管理，而不願意強調人力資源管理能夠創造什麼戰略價值。今天yjbys小編跟大家分享人力資源到底在管什麼，有需要的朋友們可以看看！
那麼，新競爭的時代，人力資源管理將何去何從?
人力資源管理到底在管什麼?
現代的人力資源管理體系已經被髮展得複雜無比，除了傳統的職能和模塊，各類讓人眼花繚亂的新興人力資源實踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓諮詢師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實，拋開這些繁瑣，我們可以簡單地講一個小管理預言(fable)。
1、組織模式
假設有一個企業創始人，看好了一個項目(目標)，同時他擁有幾個小夥伴(人)能夠參與進來，他就會將小夥伴組合成為一個“組織”去實現目標。人不同，目標不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經營模式、業務流程、組織機構和崗位系統來明確每個人應該在什麼地方發揮什麼作用。這個階段，因為企業人少，業務從無到有，所以，是企業創始人而非HR決定組織模式(創始人根本沒有想過要HR介入)。
2、三大支持機制(系統)
一開始，大家都憑藉和創始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨着業務越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現了問題。於是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創始人老闆不再能夠監控每一個崗位上員工的工作狀態。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機會幹”;有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開發，讓他們“有能力幹”;有的人沒有足夠的意願完成崗位工作，這就需要設計績效和薪酬來做激勵，讓他們“有意願幹”。這三大支持機制確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業HR介入，“技術剛性”初步建立。
3、三大管理基礎(評估系統)
調配、培養和激勵都必須有一定的標準，企業開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(輸出)進行界定，分別產生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預到經營模式、業務流程和組織結構)和績效評估三大管理基礎(評估系統)。我們可以用三大支持機制與三大管理基礎形成一個二維矩陣，我將這個模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓內容可能來自三個方面：勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內容;績效評估確認績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進一步強化了自己工作的“技術剛性”。
4、組織和崗位設計
複雜點説，人力資源管理是以三大管理基礎為標準，設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時候，HR們也可能對組織模式進行干預，例如調整組織結構和崗位系統，所以，就有了組織結構設計和崗位設計兩個職能，但在這兩個方面，老闆和業務部門顯然更有話語權。
5、人力資源規劃
如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一台磨合完畢的機器。這時需要確定什麼呢?需要管理人才供應鏈。我建議引入“供應鏈”這個概念，因為這個概念很清晰，不讓需求堆積等待生產要素(人)，也不讓生產要素(人)閒置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規劃”(這是很多HR覺得高大上的職能)，説簡單點，就是讓企業在發展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。
6、組織能力建設
在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行)，當員工按照組織模式的預設行動，且持續一定的時間，企業裏各類員工的.行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉澱，組織規則得以形成，組織價值觀得以達成共識，這就是組織能力。打造組織能力並不是一項專門的人力資源實踐(HRP)，而是以上所有人力資源實踐的組合，相當於一個“政策包”。當然，這個“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場、組織、系統三重環境標準的檢驗。
所以，不管HR們把自己的職能描述得多複雜，人力資源管理實際上就是在修一座房子，我也把這個模型叫做“house模型”。房子最開始可能很簡陋，但構架都在，缺一不可。隨着企業越來越大，房子的頂層開始變得越來越重，支持系統的支柱和評估系統的底座也會變得越來越有力(這和一般修房子的規律可能不一樣)，小房子開始變成大房子。
去人力資源管理?
“修房子”的工作當然專業，對於企業的作用也毋庸置疑。工業經濟時代，基於固定的組織模式，人力資源管理打造的支持系統和評估系統大多有其“套路”，這些套路構成了HR們深信不疑的“現代人力資源管理體系”。但當互聯網時代來臨，組織模式已經開始變得更加柔性(flexibility)，如果依然用原來支持系統和評估系統的“套路”，就不可能解決問題。
面對這樣的局面，大多不願調整的HR們喜歡將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業固本強基，更願意強調企業離不開人力資源管理，而不願意強調人力資源管理能夠創造什麼戰略價值。表面上看，是化解了危機，但實際上卻把這個行業拖下了深淵。老闆是明白人，自然也把人力資源部當做“少不了，但沒多大用”的組織構件。
一部分企業裏，HR們和老闆們按照雙方的默契相處，倒也相安無事。但另一部分企業裏，互聯網商業環境的衝擊使得老闆承受了巨大的壓力，不得不將壓力傳遞，要求打破這種“和諧”，要求HR們提供直接的產出(推動轉型)。在這個機遇期，HR們一度被委以重任，但結果卻是乏善可陳。經營者們曾經幻想改變HR團隊的工作方式，結果卻遭遇了HR們對於專業的無比“堅持”。習慣了按部就班的HR們開始越來越迷惘，越來越失去價值感，只能繼續用選、用、育、留的老套路來維護自己最後的尊嚴。
小米成立三年時間裏把銷售額做到了300億。他們有人力資源管理?恰恰相反，他們認為管理是不信任員工的方式，認為只要找到一羣最有能力和追求的員工，一切就是水到渠成。組織極度的扁平化，甚至網絡化，除了創始人有職務，其他都是工程師;用責任感替代KPI，強調對客户負責;幾乎不開全員大會，減少多線彙報的繁瑣，以產品為中心進行虛擬團隊運作;粗暴地漲薪，加上透明的全員持股計劃……他們哪有什麼人力資源管理?
當你看看幾經商業邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix，你就會發現“去人力資源管理”似乎真的是大勢所趨。
我們總以為企業需要管理，需要那隻“看得見的手”。卻不知道，引入市場機制那隻“看不見的手”，讓企業內的各單元甚至每個人開始自主“經營”，完全可以不需要“管理”。
人力資源管理雲模式
這些企業沒有固定的組織模式，組織結構、業務流程、甚至崗位系統完全柔性化，企業內的部門、員工呈現一種看似“混亂不堪”的網絡化協作，“虛擬團隊”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動範圍，但卻不斷產出讓高績效。
這樣的狀態正是時下熱議的“雲模式”——資源被“數據化”之後，上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“雲”上，能夠被各類需求無限低調用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“雲”的迴應。“雲”源自互聯網領域，但卻是一個管理學上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配形式。
在這個新競爭時代，企業需要的不是“亂”，而是如雲模式一樣的“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必須有人力資源管理。相對於支持原來固化的組織模式，支持這種雲化的組織模式對人力資源管理更具挑戰。原來固化組織模式中，只需要一套簡單的邏輯，員工只要按照對於角色的定義來工作，就能夠完成相對簡單、穩定的組織目標;但在雲化的組織模式中，需要一套複雜的邏輯，隨時按需定義員工的行動，以便讓每個員工最大程度奉獻自己的才能，並完成複雜、多變的組織目標。如果説原來的人力資源管理模式強調的是績效產出，全新的人力資源管理模式強調的則是組織能力。如果説原有的人力資源管理模式需要的是一套制度或工作計劃，全新的人力資源管理需要的是一個無限強大的“資源調配機制”。
所以，企業還需要“雲激勵”和“雲支持”，這和雲組織構成了一個“鐵三角”。雲組織解決“讓員工有機會幹”的問題，只要員工具有適合的能力，其就不會受到組織結構、業務流程和崗位角色的限制，能夠有機會承接任務。雲激勵解決“讓員工有意願幹”的問題，所有的激勵資源都可以被自動調，匹配用到員工不同的績效上，員工任何對於企業的貢獻都將得到迅速的回報。
現在，企業根本不需要直接招聘、再配置和淘汰員工：外部的人才甚至可以與企業形成外包關係，直接為企業所用，招聘的門檻幾乎不復存在;員工因為自己的能力而被“看不見的手”自動配置到最合適的位置(並非固定的崗位)上，完成特定的任務，自然不需要組織內那隻“看得見的手”;不被需要的員工接不到任務指派，無法獲得相應激勵，自然會自動脱離組織。所以，傳統人力資源管理三大支持系統簡化為兩個——“雲激勵”和“雲支持”。
一方面，“雲組織+雲激勵”是當前人力資源管理關注的主流趨勢，阿米巴、人單合一、維基式協作、合弄制(holarachy)等模式都是在這一方向上的實踐。另一方面，“雲組織+雲支持”是未來人力資源管理將關注的另一個主流趨勢，我們將在第四章中詳細介紹。儘管在當下這並沒有前一個趨勢那麼主流(所以，前一部分中列舉的管理模式幾乎沒有涉及到這一趨勢的)，但隨着商業邏輯的迭代，員工的知識和能力缺口會越來越大，越來越需要來自組織的雲端支持。
雲轉型要什麼?
如何設置者兩大支持系統是人力資源管理能否實現雲轉型的關鍵，這裏主要有兩種思路：
1、自由市場——看不見的手
一種思路是“自由市場”——如果不知道如何分配資源，就讓需求者按照市場規律來決定吧!如此説來，HR們就應該充當一個企業內部市場“守夜人”的角色，定好規則，監督違規行為，進行宏觀調控，確保市場機制的正常運轉。
對於雲激勵來説，對於無邊界行為產生績效的定價是一個難點。海爾用產品或服務作為介質，用購買協議來出價，這是直接的價格信號;稻盛和夫用單位時間價值來核算貢獻，盛大用遊戲積分(虛擬幣)來核算貢獻，我觀察到的一些企業還使用了其他有意思的核算方式，這些都是“擬價格信號”。當企業對任務的定價清晰、公允，任務越難，價值越高，價格越高，自然會有員工追逐，因為這種制度不會“讓雷鋒吃虧”。
對於雲支持來説，員工往往不能準確地描述他們還未掌握的知識、能力。因此，必須要對員工的知識和能力進行準確而靈活的測量。我觀察到的若干先鋒企業，要麼建立了由知識模塊組成的知識庫(被稱為“知識立方”)，要麼建立了由“關鍵情境”(最能區分高績效和低績效員工的情境)組成的行為庫。如遊戲中的場景一樣，當員工能夠適時地看到自己在知識儲備和行為模式上的“能量值”時，其就能夠在培訓資源的市場上自由選取所需。
2、宏觀干預——看得見的手
儘管自由市場的設計能夠很大程度解決資源調配的問題，但市場總有失靈的時候。一方面，需求不一定能夠找到資源，尤其是這個市場足夠大時。另一方面，自由市場有時會存在短期行為，不利於打造組織能力，或者有可能對資源進行破壞性使用。相對於失靈之後進行宏觀調控，我們總希望有一個全能的上帝來“糾正”市場的偏差。這時候另一種思路是宏觀干預，即通過看得見的手分配激勵和培訓資源。在外部，這正是凱恩斯主義所主張的。事實上，我在企業內也的確觀察到了利用凱恩斯主義發行虛擬貨幣刺激員工行為的案例。
當下，我們可以隱約地看到人力資源管理呈現效能化、綠色化和遊戲化等等特點，這些模式總能輕巧地讓企業走上正途。但強調效能、環境兼容、過程愉快都是優勢的表現而非本質，這些特點背後的本質都是“人力資源管理雲轉型”。這些模式裏，所有的員工好像被上傳到雲端，隨時被企業的需求調用，企業好像總能夠最大程度使用人力資源，就像打開水龍頭，想用多少就有多少。所有的激勵資源好像被上傳到雲端，隨時與員工績效匹配，想要多少就有多少，只要他們完成了相應的任務。
