淺談和諧理念在企業文化建設中的運用
企業文化建設如何貫徹“和諧”的理念，就是要善於吸收企業所在地的優秀文化成果，敢於營造有時代特色和企業自身特色的企業文化。
本文所要論述的就是在把握人的共性要求，尊重人的文化差異為切入點，以營造員工和管理環境的和諧為途徑，着重闡釋“和諧理念”在企業文化構建中作用，嘗試並探索如何秉持集團公司總部企業文化核心內涵的前提下，切實適應當地文化背景，從而在文化上保障分支機構持續健康地發展。
一、以人為本，尊重員工文化差異，善於利用文化價值觀為企業服務
⒈以人為本，最起碼的就是要從人的本性需求出發來做好管理工作。
只要抓住了人的本性需求，事實上就抓住了管理的命門，這是管理最起碼切入點。人的共性要求無外乎就是要求生存和發展，考慮到人性需要的不同層次，首先要從滿足最低層次的生理需求和安全需求入手。比如對下屬公司進行費用測算時，特別是銷售終端，就要將維持所屬公司最基本的房租、水電等費用經過測算後按時足額核撥；比如對各級管理人員的薪酬，就要按勞動法規建立了以當地政府公佈的合法合規的薪酬制度。
⒉尊重員工就是要尊重員工的文化差異
以人為本就是要尊重員工，尊重員工的前提就是承認人的多樣性和差異性，而員工行為及心理的多樣性、差異性無不與其文化背景息息相關。因此公司必須要充分了解、認知甚至熟悉當地的文化風俗習慣，只有這樣才能真正的搞好自身企業的文化建設。比如福建閩南一帶到了中秋節都有“搏餅”的習俗，並且中秋節比春節還熱鬧，作為一家在當地的企業，如果不能很好地認識到這一點，當公司所在地周圍企業員工“搏餅”聲不絕於耳的時候，你企業的員工只會從心底裏認為是企業割斷了這種風俗文化的傳承。再拿廣東春節後上班的“利是”現象，就是上司在節後上班的第一天要給下屬紅包，很多公司在節後第一天都會在公司門口和寫字樓大堂給下屬發“利是”。如果在這種文化背景下的當地企業沒有按此常規運作，你企業的員工還是多少會有想法的。“利是”的發放這並不是錢多與錢少的問題，哪怕就是隔了幾天以後，再發一定等額數量的錢，效果也不能是同日而語的，因為這是一個支付方式是否符合當地文化習俗的問題，因為當地企業的員工“好的就是這一口”。
⒊要善於利用當地文化價值觀為企業服務
任何一種正在傳承的文化肯定有其獨特的價值。就拿閩南歌曲來講，且不説閩南歌曲中保留了很多上古的發音，最重要的是閩南歌曲的大部分歌詞有勵志的作用，這此歌詞內容比一般意義上的勵志內容有過之而無不及。比如大家耳熟能詳的“愛拼才會贏”這首歌，就可以當作創業精神來傳唱，在員工的非正式聚會和歌詠比賽中，這首歌的點唱率是較高的。閩南歌曲的這種勵志性，在當時一窮二白的背景下，對於開發網絡及市場拓展肯定是有激勵作用的。
二、營造員工和管理環境的和諧和途徑
在把握員工的共性及尊重員工的文化差異為切入點後，就是要營造員工和管理環境的和諧，具體來講有兩個大方面的途徑，一是讓管理環境來適應員工發展的需要；二是要讓員工能跟得上企業管理髮展的要求。
⒈管理環境要適應員工發展的要求
管理環境的含義比較廣泛，也可理解為管理氛圍，具體來講也就是由企業所提供的生活條件、工作條件，公司所倡導的企業觀念、價值，以及公司所執行的制度、程序等，管理環境一般分為內部管理環境和外部管理環境。
內部管理環境就是指導企業所提供的生活環境、工作環境及內部管理氛圍。常言説得好，“日望三餐，夜望一宿”，這就是最起碼的生活環境，作為企業最重要最主要的基層單位，就必須把保障基本的生活條件必須作為一項基礎工作來重視。另外在生活環境上還要適當照顧當地的生活風俗習慣，比如福建地區有喝功夫茶的習慣，這是客户也是自身本地員工的需要。對於工作環境就是要把握好不能一味地強調經營管理條件而忽略了自身員工的工作及生活條件。沒有處理好維護員工權益及方便經營之間的辯證關係。事實上本身屬於服務型的企業，作為員工就要犧牲自身在的一些個性，因此在生活及工作上就要更加照顧好自己的員工，唯有如此把自己的員工照顧好了，也才能服務好客人。另外內部管理環境的和諧，還要在本土化上下功夫，也就是人才本土化，經營制度措施要本土化，讓管理氛圍更加適合員工的發展。
如果説內部管理環境與員工的和諧是員工發展的動力，那麼外部管理環境的和諧就會更加促進企業的發展。企業除了正常的按規經營以外保持企業所應有的企業社會形象外，還要能夠力所能及的參加當地的社會公益事業。對於山區，可開展“春蕾失學女童”的助學計劃，有的在建軍節主動與當地消防部門做好聯誼活動，通過這些具體的做好外部管理環境的和諧，進一步為企業健康持續地發展提供了動力。
⒉妥善處理與管理環境不和諧的員工
和諧不是一團和氣，更不是“和稀泥”，因此對於與管理環境不和諧的員工必須妥善處理。最常見的觀念跟不上企業的發展，表現的外在形式就是行為方式上的衝突。一方面認識到文化融合的過程性，另一方面也要注意調整不適合員工發展的相關政策，但是對於確與公司核心管理理念不一致的員工必須堅決按規處理，這部份員工主要來源於私營的油品企業。還有的就是員工技能跟不上管理髮展的步伐，這一般是從未涉入石油行業的員工，主要是採取培訓與使用一體化的辦法來讓員工跟上管理的步伐。
對於營造員工和管理環境的和諧，我們要充分認識員工的主觀能動性，一方面員工的行為會影響到管理的方向，另一方面管理的水平肯定最終會決定員工的發展情況。比如福建公司就是一方面注重改革不適合員工發展的管理環境，另一方面也採取市場化的手段來管理員工，具體做法是：首先進行理念的`整合和傳播，同時改革不適合人才發展的人事管理環境；其次是運用市場化的手段在人才市場中選人，選那些認同我們公司市場理念並能為公司所用的人才；三是讓人才在開拓市場的過程和結果中，讓市場來檢驗人才，來檢驗這支隊伍。在以上過程中，逐步把那些不適合公司發展的員工淘汰出去，另一方面也調整了不適合企業經營實際的政策、措施，從而逐步做到員工隊伍與管理環境的和諧。正是員工與管理環境的和諧，由人所組成的市場拓展小組，通過不懈的努力，得到了市場最終的認可，當年的市場開發小組逐步成長成為控制有力的分支機構。
三、把握好集團公司總部與地區分支機構的企業文化建設的異同
在把握員工共性的基礎上，滿足員工合理的現實需求的基礎上，充分認知並運用當地有價值的文化觀念的基礎上，通過多種途徑營造員工與管理環境的和諧，這是在母公司傳統經營地盤以外生存和發展提供文化保障的常規做法，但作為分支機構，還需要處理好兩個方面問題：
⒈處理好集團公司總部與當地企業員工需求和管理手段的差異問題：
比如員工的需求排位來講，一般集團公司總部員工的需求排位是：安全與依附、生存、自我發展需要；而沿海企業員工的需求排位是：生存、自我實現，然後才是安全與依附。人才商品化的傾向在一些沿海企業非常明顯，人力資本的流動更加活躍。
再拿所採取的常規管理手段來講，在理性與人性、法制與人情、物質與精神激勵、個人與集體這些方面上，在一些沿海企業在前者肯定比北方一些國企佔有較大的比重。這裏面有一個逐步調和的問題，因此在企業發展的初始甚至於中期階段，我們要認可這些“四不象企業”，也就是企業的性質不象國企，也不象私企、個企或者民企，因為企業正由於處於營造員工和管理環境的和諧當中，可能正處於探索、碰撞、整合階段。
⒉處理好企業內部不同類別成員文化價值觀的衝突
首先要尊重不同成員類別各自的文化價值觀。這裏面要防止老員工的“傳統文化中心論”的傾向，不利於企業文化的融合；另一方面也要杜絕不尊重企業傳統文化的“虛無”主義傾向，主要表現為不尊重老員工的歷史價值貢獻。其次也要善於利用文化衝突，因為文化的衝突有可能帶來新的觀點和新的方法。
綜上所述，企業文化建設必須以人為本，把握人的共性基礎上，充分尊重員工的文化差異，善於營造員工與管理環境的和諧，敢於結合企業自身所處的經營環境和文化環境的實際，定會摸索出一套自身企業生存和發展的，不失集團公司企業文化內涵的分支機構企業文化建設的模式。
