績效與薪酬管理的方法是什麼

績效與薪酬都是很多企業關注的內容，因為很多的企業都需要了解績效與薪酬的管理制度。下面是本站小編為你精心推薦的績效與薪酬管理的方法，希望對您有所幫助。

開展市場薪酬調查，瞭解公司所在行業、所在地區的企業同類職位薪酬的平均水平、中位數、高位數和低位數，結合相關崗位的歷史數據，考慮公司的薪酬競爭力，按高於市場中位數的15%設定公司相關中層管理崗位的基本工資水平框架。

變減法為加法，重新設計薪酬結構。取消年薪和保留工資的提法，調整薪酬的總額。原年薪的70% 調整為工資部分，仍按基本工資15%，崗位20%，績效工資20%，工齡工資、加班工資、津補貼10%左右發放， 原年薪的30%調整為績效獎金的形式，銷售收入績效工資15%，利潤績效工資15%.

開展內部崗位薪酬梳理，採用點因素法對所有中層崗位開展評價，評價結果公佈後由公司組織全體中商層管理人員共同議定不同崗位的工資類別與工資等級。

對公司的銷售收入目標與利潤指標，由公司組織高層和各部門管理人員共同討論，充分分析內部優勢、劣勢，面臨的機會和威脅，羣策羣力，結合五力模型、德爾菲法等專業方法論使用，達成共識。並將公司目標具體分解到各部門，形成考核指標和目標值。

公司下達績效考核文件的同時，與各部門負責人簽訂績效合同，明確雙方的職責、資源支持條件、考核的範圍、考核週期、考核辦法和考核結果的使用等內容，雙方簽字確認。

組織管理上，公司設立薪酬績效管理委員會，由公司最高領導擔任委員會主任，負責公司日常績效的計劃、監控、考核實施與考核結果的綜合運用。

人才測評技術滯後，崗位價值不能合理確定

目前各種測評軟件充斥市場，缺少權威性認證機構，專業測評人才難以尋覓，國內的人才測評從業人員中，部分是學者或研究人員兼做人才測評，部分是長年從事人力資源管理工作轉做人事測評。

薪酬缺乏透明性和激勵性

薪酬的透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的`道理，薪酬低的人也自有其不足之處。但在實際操作中，有些企業採用保密的薪酬制度，既導致管理者在管理成本上的浪費，更起不到激勵的作用。

忽視薪酬體系中的“內在薪酬”使員工的薪酬攀升通道單一

廣義的薪酬包括外在薪酬和內在薪酬，外在薪酬即通常意義上的薪酬，是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，內在薪酬則是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。現代企業普遍重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”，尤其是我國，“官本位”意識濃厚，造成各級管理崗位成為員工的生涯發展目標。這種單一的“官本位”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制。

職業經理市場尚未形成，缺少市場競爭機制，缺少長期激勵機制

當前，職業經理市場尚未形成，市場選聘經營者的機制無法建立，經營者的薪酬也很難與市場水平接軌，導致經營者為了滿足自身利益，往往通過以權謀私等損害所有者利益的手段以達到自己的目的。另外，對經營者的激勵僅僅侷限在其在位時的薪酬水平提升上，忽視了對經營者退位之後的考慮，退位後獎金、崗位津貼、職位消費都沒有了，導致經營者為了防備“人走茶涼”的境遇，而出現“59歲現象”。

合理確定員工的總體報酬，在薪酬構成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業必須綜合運用多種激勵機制，通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。

合理設立薪酬結構，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系

首先要努力建立公平的薪酬體系，公平性問題涉及內部公平、外部公平，在企業內部，應從分析崗位工作的複雜性和難易程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。在企業外部，應在考察同區域同行業的整體薪酬水平的基礎上，制定本企業的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現有人才。其次重視對團隊和精英骨幹的獎勵，在薪酬結構中設立團隊獎勵，可以防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，促進團隊成員之間相互合作。

充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異才能收到最大的激勵效力：如女性員工對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面，一般20歲～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求比較高;在文化方面，高學歷的人一般注重自我價值的實現，看重的是精神方面的滿足，而學歷較低的人則注重基本需求的滿足。

在薪酬支付上注意技巧

企業應及時發放工資和獎金，保持激勵的及時性，這樣有助於取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

實現薪酬與績效掛鈎，選擇適合企業自身的績效考核模式

績效考核的目的是提高整體績效水平，要達到這個目的就必須選擇適合企業自身的績效考核模式，並對其進行本地化，在設計考核指標時應遵循具體、可衡量、可達成的原則，合理設計績效考核指標體系。

一、量化考核指標宣傳激勵價值

在薪酬實施中要規定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兑現考核。

人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兑現考核是通過薪酬兑現前的考核，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全面的測評，完成公司規定的任務或目標者，全額兑現薪酬標準並適當給予獎勵;沒有完成任務或目標者，部分或者不兑現薪酬標準。

二、打破職級體現合理薪酬績效

在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨着技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來説，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以説，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。(相關文章推薦：IT企業薪酬管理中存在的普遍問題 企業薪酬管理的組成部分和目的 )

三、對內有公平性，對外有競爭力

企業或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經理和總經理的當務之急。

而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。

四、打破傳統強化“寬帶”效應

傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端主要有：

(1)等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。

(2)級差小合使得激勵作用並不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。

(3)通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動範圍，而績優者無論多麼突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。

(4)員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利於鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。

隨着寬帶薪酬的明確，許多企業打破了傳統強調“寬帶薪酬”：

(1)價值、績效概念及薪酬。

(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。

(3)員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題和企業激勵體系問題。