企業薪酬福利管理方法是什麼

企業薪酬福利管理是很多人想要知道的知識，但是有很多人不知道薪酬福利管理有什麼方法?下面是本站小編為你精心推薦的薪酬福利管理方法，希望對您有所幫助。

1、確定僱員現在對公司薪酬體系的心情

如果公司還沒有實施工作環境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次調查嗎?同時確保每年也要調查競爭對手的工資狀況。

2、問問僱員：“作為你的僱主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”

你通常不能大幅度地提高工資，但你可以考慮一下獨特的非貨幣化福利，而這些非貨幣化福利是非常有意義的，是對僱員需求的認可。

3、以你的公司提供給僱員的為基準，與類似的公司和全國最優秀的公司進行比較

問問僱員，他們以前的僱主向他們提供什麼待遇。另外，讓你的人力資源部門查閲有關本行業的媒體報道，瞭解在其他公司行之有效的措施。問問離職的僱員是什麼吸引他們選擇新的工作。參與《財富》一年一度的“100強公司”評選。表現得像“100強公司”之一可能對你的效益有好處，而在過去10年中，這些100強公司作為標準普爾500指數的樣板企業，在股票市場上的市值提升了2~3倍。

4、通過在公司內部實施調查，瞭解你向僱員公佈薪酬體系的內部形式會取得什麼樣的效果

通過調查競爭對手的薪酬，你發現你比他們多付10%，但你的僱員未必知道這一點。找到一個既讓僱員瞭解到這個事實，又不會聽起來像是在自吹自擂的方法。許多公司每年會發布一篇“完全薪酬報告”，其中以圓形分格統計圖標的形式概括介紹直接支付的基本工資、獎勵津貼、福利計劃、退休計劃、**保險和其他像汽車補貼這樣的福利。通過讓這些福利變得看得見、摸得着，你的僱員就會認識到在他們的薪酬體系中，基本工資之外的部分高達20%~25%.你可以提供各種被深深地隱藏在僱員手冊中的獨特的非貨幣化福利。與其公佈這些非貨幣化福利，不如在公司的新聞簡報中以照片和故事的形式關注一下享受過這種非貨幣化福利的僱員。

5、搜尋不易保存的、但對你的僱員很重要的有價商品

這些有價商品可能是你公司生產的產品或供應商送給你的禮物，但它們常常也可能是高層管理團隊所擁有的東西。你的首席財務官可能在山裏有一間滑雪木屋，或者你的營銷副總裁可能擁有本地大聯盟或小聯盟棒球隊比賽的季票，為什麼不作為免費的非貨幣化福利向你的僱員提供這些東西，特別是對那些超額完成目標的僱員呢?木屋或比賽場館的座位在大部分時間裏可能處於空閒狀態。這也是一個讓你的高管與一線僱員相互溝通的絕妙辦法。

一、市場定位偏低

公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬才具備競爭力，才能吸收優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利於公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到可以期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗後跳槽到其他公司;另一方面也不利於高素質人才的加入。其結果是公司不斷招聘新僱員以滿足運作需求的同時，老僱員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。

二、對內不公平

研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚於關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循“公平和公正"的基本原則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業內部薪酬，常有以下問題產生：

1、一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上;2、與第一種情況相反，有時在同一輔助部門內，上下級之間同屬於管理性職位，下級的工資卻比上級高許多;3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距;4、公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

三、通過加班增加工資收入

毋庸置疑，加班工資在個人總收入中佔有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：

1、由於加班工資在工資總額中佔的比例較大有時甚至以倍數計算，許多部門主管並非根據實際工作需要對僱員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整僱員工資收入的手段。

2、統一固定加班時的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使僱員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及與市場的較大的收入差異。

3、大多數僱員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長;而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務並不少。僱員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給予考慮。

四、組織結構滯後，崗位不明晰，導致升職加薪不科學

由於缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位説明流於形式。，升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關係以及溜鬚拍馬盛行，導致以下幾種現象出現：

1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作;2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差更是五六倍;3、生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人;4、一個兩百號人的工序可以有四十多個管理人員。

崗位不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

五、年資成為主要付酬對象

年資成為付酬導致清潔工可以拿比大學生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事。年資淺的僱員收入水平與市場水平差別較大，普通嚴重偏低，造成流失頻繁;年資長的僱員中部分高於市場水平，並且是連續增長，缺少控制;這種情況的個別高薪與低薪同時存在，造成工資分佈兩極分化。

1、年資長的僱員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分僱員經驗較好而且相對較穩定，流失少。

2、年資淺的僱員儘管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中長年資而又具有較高教育水平的僱員不足。

3、年資長有經驗的僱員教育水平不足，教育水平符合要求的僱員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，後繼乏人，對公司長遠的發展存在着負面的影響，難以提高公司的整體企業文化和管理水平。

因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。

六、薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的`，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班;某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

1、公平原則最重要

當企業組織結構確定後要明確崗位，這要根據企業自身業務流程的特點，進行專業化分工，劃分出不同的崗位，明確崗位職責。企業通過執行這樣的崗位評價，可以使各崗位之間的相對價值得到公平體現，從而解決員工在薪酬管理上的內部公平問題。自古而言，不患寡而患不均，公平在每個人的心目中具有非常重要的地位。

2、積極參與薪酬調查

這種合理不僅是指薪酬水平的確定依據要合理，而且還要包括薪酬水平在行業內具備一定的市場競爭力。之所以如此，是因為目前關於人才的爭奪已經愈演愈烈，可以説誰擁有人才誰就能佔領發展的先機。然而作為企業來説，依靠什麼吸引人才呢?顯然薪酬水平是最大最有用的籌碼，尤其是在當下物價水平快速上漲的情況下。

目前很多企業都通過薪酬調查來制定和完善自身的薪酬水平。通過定期對本地區、同行業進行薪酬調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，可以很好的解決外部公平性的問題，有利於避免人才流失的現象。目前專業的調查機構也比較多，諸如中國薪酬調查網和前程無憂等都可以提供。

3、將績效與薪酬關聯

企業的薪酬分配需要擁有合理的依據，而不是單純有老闆拍板決定，顯然員工的工作表現和業績是非常重要的依據之一。本身在企業中，從事相同工作的員工，由於為公司創造的價值不同，獲取的報酬也應該不同。目前企業實施的績效考核就為企業提供了一種富於科學合理性的衡量方法。

而且通過定期的績效考核，不僅能真正反映出員工的不同業績，還可以將考核成績與其薪酬掛鈎，從而可以很好的激勵員工，解決“幹多幹少都一樣，幹好幹壞都一樣”的問題，使績優者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策、甚至被淘汰。