薪酬福利管理的意義是什麼

無論是對國內、國外企業，還是對勞動者來説，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。因此，薪酬管理的意義顯得尤為重要。下面是本站小編為你精心推薦的薪酬福利管理意義，希望對您有所幫助。

一：決定着人力資源的合理配置與使用

人力資源的合理配置與使用在社會經濟發展中具有特別重大的意義。薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟參數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。

在薪酬管理中，存在着兩種不同的管理機制：一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種薪酬管理的意義實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。

二：直接決定着勞動效率

薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。

現代的薪酬管理三種機制的綜合運用：

一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位;

二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現，從而體現人本主義觀念，並使勞動者明瞭，只有好的敬業精神，才能實現個人的價值;

三是團隊機制。它通過勞動者個人業績與組織目標的關係，來鼓勵勞動者叁與組織的利潤分享，並從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。實踐證明，薪酬管理的意義在於能極大地調動勞動者的積極性、創造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創造性。

三：直接關係到社會的穩定

在我國現階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經濟學角度看，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現了勞動者勞動力的再生產。因此，在薪酬管理的意義中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現，首先從國內來説，一方面會給人民生活直接產生嚴重影響;另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發“泡沫經濟”，加劇經濟結構的非合理化。

(一)薪酬管理決定着人力資源的合理配置與使用

資源的合理配置問題，被認為是一切經濟制度的一個基本問題。資源的'有限性和稀缺性已為理論和實踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產領域進行組合，使之得到最充分的利用，發揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。

管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質資源、財力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關重要，因為人是各個生產要素中起決定性能動作用的要素。作為勞動力的人，其勞動能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發展方向也有很大差異，因而如何儘可能地使作為勞動力的人都能“人盡其才，才盡其用”，便成為現代管理中的一個核心問題。此外，人的勞動能力的充分發揮和自由發展，還關係到整個社會發展的最終理想和最高價值選擇以及與此相關的政治、文化、倫理等目標的實現，因此，人力資源的合理配置與使用在社會經濟發展中具有特別重大的意義。

薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着勞動者可以提供的不同勞動能力的數量與質量，反映着勞動力供給方面的基本特徵，另一方面代表着用人單位對人力資源需要的種類、數量和程度，反映着勞動力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟叁數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。

在薪酬管理中，存在着兩種不同的管理機制。一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種機制主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。這種機制由於無法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種機制實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。顯然，這種機制不但能夠及時、準確地反映各類勞動力的稀缺程度，而且能在勞動者通過流動調換職業或崗位實現薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應儘可能採用市場主導型的薪酬管理機制。

(二)薪酬管理直接決定着勞動效率

薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統的薪酬管理，僅具有物質報酬分配性質，很少考慮被管理者的行為特徵。現代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要槓桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業發展機會等精神報酬從內部激勵勞動者，從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。

在傳統的薪酬管理模式中，勞動與薪酬之間的這種激勵機制注重的很不夠，如傳統的等級工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能激勵勞動者在組織內部沿着一種縱向的結構攀登，但這種激勵機制存在明顯的缺陷，表現在：它只注意了物質激勵，忽視了精神激勵;只考慮了一個組織內的薪酬差別，沒有考慮外部環境變化對勞動者薪酬多少的影響;只考慮了僱主和管理者的需要，沒有考慮僱員和被管理者的行為方式。特別是後來在執行的若干年中，由於將工資視為保障勞動者基本生活水平的工具，勞動與報酬之間的關係日益淡化，激勵機制也日益喪失，最終演變成了幹多幹少一個樣的“大鍋飯”。

現代薪酬管理改變了這種傳統的激勵機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位;二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現，從而體現人本主義觀念，並使勞動者明瞭，只有好的敬業精神，才能實現個人的價值;三是團隊機制。它通過勞動者個人業績與組織目標的關係，來鼓勵勞動者叁與組織的利潤分享，並從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。由此可見，薪酬管理關係到“食物、保障、社會關係以及尊重的需求，對這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現的需求。” 由上可見，現代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定着勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動勞動者的積極性、創造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創造性。

(三)薪酬管理直接關係到社會的穩定

在我國現階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經濟學角度看，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。 作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現了勞動者勞動力的再生產。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現，首先從國內來説，一方面會給人民生活直接產生嚴重影響;另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發“泡沫經濟”，加劇經濟結構的非合理化。從國際上看，通脹會導致一國出口產品價格上升，降低其產品的出口競爭能力。此外，薪酬標準確定過高，還會導致勞動力需求的收縮，失業隊伍的擴大。

1.薪酬形式單一

多數企業員工的薪酬是低工資加少量獎金，少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善;而在市場經濟中企業廣泛採用的股票期權、員工持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發揮。

2.薪酬的短期激勵加強而長期激勵不足

一般來説，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬於短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之後才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、員工持股等，儘管很多企業有這方面的要求，但由於缺乏配套的政策，暫時還難以實行。

3.將薪酬僅僅視為企業的成本

不少企業對廠房、設備方面的投資熱情頗高，而對員工薪酬水平的提高卻心有不甘，在薪酬管理中主要是做“減法”，其中一個重要原因就是這些企業的經營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質提高、企薪酬管理的作用培訓費用的節約，同時企業將可能從外部吸引更多知識型員工，這樣就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢，對企業與員工均是有益的。

4.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差

許多企業中，生產工人的薪酬制度相對來説變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對於管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有着濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決於員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決於員工在當前工作崗位上的實際工作業績。