《以客户為中心》讀後感（精選40篇）
當看完一本著作後，你心中有什麼感想呢？需要好好地就所收穫的東西寫一篇讀後感了。那麼讀後感到底應該怎麼寫呢？以下是小編精心整理的《以客户為中心》讀後感，希望對大家有所幫助。
《以客户為中心》讀後感 篇1
從讀書的時候，就深深的明白"哪裏有需求，哪裏就有市場",而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脱穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業和公司的未來相結合，唯一的答案就是"一切以客户為中心".
公司所有的利潤都是來源於客户，公司的`生存都是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務來獲取利潤。以客户為中心要求我們把服務作為一項指標，只有把服務做好公司才能越做越好。華為以客户為中心的價值主張和以奮鬥為本，長期的艱苦奮鬥為公司的核心價值觀使得華為能夠發展的越來越好。公司賴以生存的就是產品質量和服務信譽兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客户服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮鬥才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客户需求，提高客户滿意度，才能讓客户信任公司的產品，使用和購買公司的產品。
《以客户為中心》讀後感 篇2
華為在中國民營企業裏是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背後深層次的原因，總會有或多或少的一些收穫。
我所接觸到的很多民營企業都在學習華為，甚至有很多國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華為。管理諮詢領域的前輩們説華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及後續一系列管理變革項目;部分從華為出來的朋友説，華為的成功其實本質上是人力資源管理的成功;還在華為任職的同學説，華為內部人看來華為毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道;我也曾經膚淺地對客户説，華為的成功源於錢分對了……
無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客户為中心》這本書，據説有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內容上來看，《以客户為中心》與《以奮鬥者為本》兩本書中，有部分內容是重複的。想想也是必然，這兩本書都是源於華為內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客户為中心、以奮鬥者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如説《以客户為中心》的內容主線：華為的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，並細化到一項項管理變革措施。
華為《以客户為中心》、《以奮鬥者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業裏踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經》裏説：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規則，這個基本規則並不見得一定要多麼高深、要多麼花裏胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡"就是這個道理。
在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨着這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".
有很多的現象都在支撐這個"道".如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老闆有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在於人力資源管理的"道"成為一種靜態的"道".元老沒有錯、老闆也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老闆也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全後知後覺。
秉承靜態的人力資源管理的"道"即很多人經常提到的"為專業而專業"的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老闆提"專業的事情交給專業的人去做",其時"為專業而專業"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的"道"已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客户主要來自內部;更具體一些，即便人力資源管理的客户來自內部，那麼到底來自內部的何處呢?有人説人力資源管理是夾心餅乾中的奶油，一邊是老闆，一邊是員工;但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪裏呢?
有人會説在員工，從外部環境來看，員工屬於弱勢羣體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏;從植根於靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老闆畢竟是少數，而員工是大多數;從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業者更多的`也是一個被僱傭的員工。但看完《以客户為中心》後，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客户為中心，那麼內心深處的位置首先應該擺在企業。這裏不用老闆而用企業，是因為我認為企業可能會更加準確。
按照《以客户為中心》的評判標準，華為認為只有客户才會為華為提供賴以生存的利潤，那麼任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客户一定是企業。
既然企業作為一個整體是人力資源管理的客户，那麼人力資源管理就應該不惜一切代價地以客户為中心，為客户服務，為客户創造價值，提升客户滿意度，繼而實現自身的價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則;當人力資源價值投資與企業短期利潤出現衝突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規則後，接下來是具體業務實施，以客户為中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，並據此決定選育用留的具體措施和策略。
回到"大道至簡"的智慧，一本《以客户為中心》是簡略的，但要從其中發掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規則，也是至關重要的。
《以客户為中心》讀後感 篇3
《以客户為中心》一書是華為公司的內訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客户為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客户為中心”管理理念的發展脈絡。“以客户為中心”是貫穿華為業務管理的主線，也是此書的靈魂所在。可以説，如果沒有第一篇的“以客户為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術世界領先、具有國際影響力的行業龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客户為中心”企業理念無疑是其重要“祕籍”之一。書中強調，“客户永遠是華為之魂”，“客户需求是華為發展的原動力”，“為客户服務是華為存在的唯一理由”，“客户的價值主張決定了華為的價值主張”，“在客户面前，我們要永遠保持謙虛”、“客户滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行為都是以客户的滿意程度作為評價依據”。論述表明，客户就是華為發展的“風向標”。
華為的“以客户為中心”與沃爾瑪連鎖集團創始人山姆·沃爾頓説提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客户“供着”、一切圍着客户轉、客户就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有説服力的榜樣。
公司作為一個生產製造型企業，產品是主業，科研生產就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產品、客户的信賴、領先的技術、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發新客户難，守住客户也不易。要想留住客户的“心”，就要真正做到以客户為中心，瞭解客户想法，掌握市場行情，加快產品迭代，滿足客户需求。產品有競爭力，才能贏得客户、站穩市場、長久生存。
狹義的“客户”就是指使用公司產品的用户。廣義的“客户”就是指與公司打交道的所有人和單位，易於理解，也可以發散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的.“客户”，所有工作圍繞中心工作開展，服務於中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客户”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客户”的角度去思考問題、解決問題，以服務的態度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養成習慣，形成素養,成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利於工作的開展，這是我對“客户”的粗淺理解。
公司新修訂的企業文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛用户我負責”，就新增了“愛用户”的理念，強調以用户為中心、以服務為宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植於心，使之成為推動公司健康發展的動力。
《以客户為中心》讀後感 篇4
“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客户那裏來。華為的生存本身是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客户。我們不為客户服務，還能為誰服務？客户是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華為業務管理的主線。
為客户服務是公司存在的唯一理由。其實，為客户服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客户，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客户價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客户頭上。客户並不傻，心甘情願為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客户來埋單。
從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨着匯福、中儲糧盤錦項目的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場信息準確、產品和售後服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售後服務。在營銷、生產並重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘餘思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同為客户服務。只有這樣才能真正地做到以客户為中心。
要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對設備進行技術升級改造，引進先進的'生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理並不等於與開發市場、維護客户對立起來。面對競爭，佔領市場、維護客户和精細化管理並不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客户的角度思考問題，多為客户創造長期價值，增強與客户之間的黏性，形成長期的利益共同體。
只有真正把以客户為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優質創新產品和售後服務來為客户創造價值以及價值增值，才能在與客户的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。
《以客户為中心》讀後感 篇5
“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多麼難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。”——任正非
認認真真做事，踏踏實實做人。是為人的處事之道。以客户為本，為客户服務，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業，都在用不同的方式宣傳着。但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。如同踏實做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元註冊資金;30年後的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。我們不能認為這僅僅是依靠以客户為中心所做到的，但是這一定是以客户為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。 我司自1991年成立以來，誠信是我們的企業格言，這正是以客户為中心的昇華。也是我司多年來發展成長的原因。所以對“以客户為中心”的思維不能簡單固化為客户着想，不要以為問客户一句“有什麼可以幫您”便是以客户為中心，要學會舉一反三。如果真的只是這麼簡單一句那麼所有的企業都會變成華為。那麼需要如何去做呢，
結合《以客户為中心》我總結了以下幾點，或許我們可以借鑑學習。
一、下游就是上游的客户
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感歎他“以客户為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同台競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而後生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客户為中心”，客户的要求就是華為的要求，為客户服務是華為存在的唯一理由，客户需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客户的種種需求，進而不斷擴寬發展市場;華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮鬥”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑑的真理。
我司做為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客户範圍廣。不能所有部門和員工都面對客户，也不是所有的時間都要去面對客户，但是服務意識不能丟。建立以客户價值觀為導向的宏觀工作計劃，各部門均以客户滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客户滿意度都激勵、鞭策着我們改進。下游就是上有的客户，事事、時時都以客户的滿意度對自己進行監督。武總就曾在會議中這樣強調，分公司層面就是為中支公司服務，中支公司就是我們的客户，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時、高效、便利的為中支公司服務，便是為客户服務，為客户提供便利。
二、 從客户中來，到客户中去
我黨在執政過程中一貫有個主張“從羣眾中來，到羣眾中去”羣眾是執政的基礎，執政為民，執政就是為了老百姓。對於企業也應該有這種認識。客户的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客户關係維持，必是死路一條。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重複勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍內正確及時決策。
從客户中來，到客户中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協調處理的。很少會採用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。
三、 在繼承的基礎上創新
在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中説，創新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷優化。從事新產品開發不一定是創新，在老產品上不斷改進不一定不是創新，這是一個辯證的認識關係。一切有利於公司目標的實現成本為依據，要避免進入形而
上學的誤區。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重複的發明，不犯重複的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。吸收的精神是創新，開放的態度也是創新。像海綿一樣不斷吸取別人的.優秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。
華為的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應該是我司努力實踐的，保險行業競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學習行業對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學習永無止境。我們在關注行業對手數據的同時，更多關注，行業戰術策略的變化，及時掌握學習。在公司決策方面有堅定不移的戰略方向，有靈活機動的戰略戰術。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰略上忽視，戰術上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。
《以客户為中心》讀後感 篇6
通過閲讀《以客户為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客户為中心”的價值主張所感歎，同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業裏踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客户為中心”，把客户的需求放在首位，不斷滿足客户的需求，不斷擴寬發展市場，才能成為世界的通信企業巨頭。華為的很多優秀的管理理念值得我們學習和借鑑。
為客户服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客户為中心，快速響應客户需求，持續為客户創造長期價值進而成就客户。為客户提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的'標尺，在成就客户的同時，也創造了自己的價值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元註冊資金，發展到30年後的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術行業的領導者，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇蹟。
華為把客户需求作為公司發展的源動力。2002年華為進軍國際市場時，任正非激勵員工“滿足客户需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工説我們現在年輕，還嫩，長大後再給你打仗，這是不行的，市場不相信眼淚，我們只有拼，才能衝過去。”華為就是這樣以客户的需求為導向，哪裏有需求，華為就到哪裏。華為靠30年持續的艱苦奮鬥和執着追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峯到海底，無論是面臨戰亂、疾病還是自然災害，都沒有阻擋華為人前進的腳步，8000多米的珠峯，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮鬥的身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業文化，正如任正非所説：“人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”華為人靠着30年的艱苦奮鬥和始終如一的踐行企業文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責任、敬業、忠誠”的核心價值觀，把“為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業使命，秉持對產品品質的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業規模也由1985年6萬噸的小廠發展成為年加工大豆1200萬噸的企業集團。2018年，“九三”品牌憑藉卓越的品質、優秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位，已經成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔當，初心引領未來”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業一定會在與客户的共同成長中實現企業的長遠持續發展。
《以客户為中心》讀後感 篇7
以客户為中心，作為現代管理的要義之一，已經是所有企業都明白的事理，但明白不等於執行。在實際中，"以客户為中心"執行的好壞，首先取決於與客户直接接觸的前線銷售人員。
想起一位朋友在香港買東西的'經歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼後就去試衣服。出來的時候，發現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。
這個例子至少給我們兩點啟發：
1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業創造價值。
2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。
《以客户為中心》讀後感 篇8
通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閒暇之際閲讀了《以客户為中心》這本書，深有體會。
認真做事，踏實做人，是為人處事之道。以客户為本，為客户服務，是企業生存之道。以客户為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商，我們不能認為這僅僅是依靠以客户為中心所做到的，但是這一定是在以客户為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。？
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感歎他"以客户為中心"的`真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；於是華為公司始終堅持"以客户為中心",客户的要求就是華為的要求，為客户服務是華為存在的唯一理由，客户需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客户的種種需求，進而不斷擴寬發展市場。華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮鬥",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業學習和借鑑的真理，其實所有企業的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客户的下游客户，也可能是我們直接對接的終端客户，只有獲得他們的認可，客户源才會逐漸壯大起來，這樣的企業生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客户的需求作為產品開發的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立於不敗之地。
作為一名散油業務，深知客户資源何其重要，如果能得到客户的支持又何其榮幸。所以在今後的業務中，一定會以客户為中心，把他們的需求作為不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發展。
《以客户為中心》讀後感 篇9
客户，是企業賴以生存的基礎，只有服務好客户，企業才能生存下去，企業的一切活動都應以“客户需求”為導向，只有深入瞭解客户的真實需求，才能讓客户滿意；只有圍繞客户的真實需求而活動，做出來的產品才能得到用户的認可，提供的服務才能讓用户滿意，得到客户的認可，實現長期合作，企業才能實現穩定增長。
一直覺得，只要是客户，他們都想以最低的價格獲取最好的服務、質量最好的產品；而企業都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華為並非追求暴利，而是採取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業模式，對內，不斷增加技術研發投入，不斷創新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，為客户提供高質量的產品、服務，使客户滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的`錢讓利給客户、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太划算，然而這才是生存的根本、強大的根本。
作為傳統制造業，二十幾年來，無論是管理方法還是產品製造方法，我們都趨於傳統，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學習一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客户、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客户滿意。
《以客户為中心》讀後感 篇10
華為的成功就是長期關注客户利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客户需求。以“以客户為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰鬥力的根本所在。
任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客户銷售完成整個商業閉環。所以客户的認知、認可是整個經濟循環的必然。想客户之所想，急客户之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客户對應。生產端的客户就是銷售，銷售端對應則是最終用户，而中後台職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，優化運營流程。
以客户痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客户為中心》裏有段描述很為貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什麼嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的.最佳表達是什麼？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客户的痛點去切入。我們要搞清楚客户的痛點在哪裏，我們怎麼幫助客户解決他的痛點。抓住客户的痛點進行表達，才能打動客户，讓客户認可我們。”瞭解客户痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客户需要，這是以客户為中心的表現。
薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授於某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑑有人出價購買這價值。上述手段由什麼東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客户為中心，不僅僅是滿足客户需求，換個角度，走在客户前面，引領或者創造客户需求，是不是尤為甚至呢。
客户是永遠存在的，以客户為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客户的需求是公司可持續發展的必由之路。
《以客户為中心》讀後感 篇11
這是一本值得所有企業管理者研讀百遍、深入思考並親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統地瞭解華為在業務管理方面的戰略思想，以及華為如何落地執行這些戰略思想，打造華為超強的業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。
華為以“以客户為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥”為主要價值觀形態，堅持多年，最終讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。
以客户痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認為應該是從客户的痛點去切入。我們要搞清楚客户的痛點在哪裏，而我們怎麼幫助客户解決他的痛點。抓住客户的痛點進行表達，才能打動客户，讓客户認可我們。
要重視客户需求，在這個思想創造的時代，什麼是創造的原動力，我們的觀點是反過來的，客户需要什麼，我們就研究創造什麼，而不是一味的研究產品、研究技術，我們要研究客户需求。對大量的客户需求，經過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裏”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。
華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝，不能動不動就搞什麼惡戰，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產品的質量和服務從而打動客户，惡戰、低價是沒有出路的。
西方管理哲學的內涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落後但卻穩定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什麼叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什麼歌曲，不管其作者是多麼偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什麼是好產品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒人提出來説要改變它。這才是真正的科研成果，真正的'好產品。我們一定要重視質量，質量不好，就會丟掉與客户合作的機會。質量是我們的生命。
發展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞着企業核心競爭力進行經營管理，有了核心競爭力我們才可以幹許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數學家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西複雜化，而要把複雜的東西簡單化。那種可以為創新而創新，為標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業核心價值觀中的 “誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處築堤防止洪水氾濫。這六個字就是當年李冰父子的治水祕訣，被稱為六字訣。後人也都遵循六字訣對古堰進行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客户提供更有價值的服務；低作堰，就是節制對利潤的貪慾，不要因短期目標而犧牲長期目標，並實現與合作伙伴的共贏。我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨乾未來，傷害了戰略地位。
對於一個人來説，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學習，不斷的修身養性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益於人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。
《以客户為中心》讀後感 篇12
《以客户為中心》作為華為業務管理綱要之一，系統地闡述了華為在業務管理方面的戰略思想，以及如何落地執行這些戰略思想，從而打造華為的超強業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業全球領袖和世界500強。這本書值得企業管理者多次研讀，深入思考並親身踐行其中思想。
以客户為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業的最大收入來源均源自客户，為客户服務，滿足客户需求並長期關注客户的利益理所應當的成為企業的發展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客户，也為企業日常運營活動奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客户為中心，以生存為底線，在滿足客户需求，幫助客户成功的同時實現川潤的商業成功。20xx年以來，川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、IPD/LTC流程變革和引入戰略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客户，為客户提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力於用IPD的思想去開發能解決客户短期痛點和長期發展需求的產品解決方案，思考如何提質降本增效，將優質資源向優質客户傾斜，深淘灘低作堰，構築長期戰略伙伴關係，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰，被迫走低價格、低成本、低質量的.短視發展路線。
顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現規模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰略目標分解，調整企業發展導向為客户需求導向，多與客户交流，瞭解客户及最終用户的需求，圍繞客户及最終用户來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展的問題。不僅僅是簡單給客户提供產品，還要致力於給客户提供端到端解決方案，關注客户的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構築開放、競爭、合作的良好商業生態環境。不僅要和友商良性競爭共同發展，創造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健。
要保持長期有效增長，要經得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發，堅持在大平台上持久地大規模投入，保持主航道產品競爭力。同時，企業也要積極發展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發部門創新，但絕對不是盲目創新，要堅持技術創新和客户需求雙輪驅動，以客户需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性平台，積極獲取自有核心技術知識產權，擁有並長期保持步入世界競爭的能力。
川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引着川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善着川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業在探索如何構建有效管理平台和高效管理體系，擺脱對資金、技術和人才的依賴，建立從客户中來，到客户中去的流程化組織和運營體系，實現以客户為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。
關於管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行項目管理，以功能為中心轉變為以項目為中心。這和公司所處的行業或者產品特性並不矛盾，未來的戰爭是“班長的戰爭”，未來的公司運作模式一定是大平台+多項目，期待着更多的同路人理解並充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實現項目全預算制和資源買賣機制，但項目成本核算和項目財務經理反向用數據指導業務開展仍處於待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結果，更要關注經營管理結果。其二，公司正在啟動的IPD流程變革，屬於規範面向市場創新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品，IPD成功的核心輔助也是項目管理思維，研發項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行IPD，建立規範且卓有遠見的項目評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通LTC流程，建立銷售項目鐵三角機制併成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客户為中心的LTC流程，實現全流程信息流、數據流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現高質量交付和客户滿意度提升，才能真正實現流程化組織建設。
最後，結合這次新冠疫情帶來的影響，在這裏提出企業管理數字化變革，在未來的幾年裏，川潤要快速提升基礎數據的準確性，並實現用IT信息化打通全流程，確保數據流精準、快速地在各業務單元流動，基於數據和事實進行科學高效管理，並高度重視信息安全。
管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業全球領袖。
《以客户為中心》讀後感 篇13
作為基層管理者,我第一時間就被《以客户為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間裏，我細細閲讀，慢慢回味“以客户為中心”這個貫穿華為業務管理的基本理念。
短短几年，華為迅速成長，這種驚豔的速度令人驚歎和折服。在感歎之餘，更陷入深深的思考，華為的成功祕訣到底是什麼？
一、為客户服務是華為成功的唯一理由：
企業的成功首先是站在客户的角度，為客户提供服務，幫客户賺錢，為客户創造價值，讓客户成功，不是企業以自我為中心去賺客户的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客户的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客户成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務為客户實現價值。
二、瞭解客户需要，才能以客户為中心：
中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的'客户資源，就更需要我們的企業堅持以客户為中心，竭盡所能為客户提供更優質的服務。新時代的客户需求，已經不僅侷限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客户，從50後到90後，跨越了兩到三代人，年齡結構複雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次複雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客户，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優”來打動並留住客户：
企業品牌建設，是一個長期的過程。響噹噹的品牌，是客户用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化佔領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，讀後感成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客户資源，就需要我們的企業堅持以客户為中心，用優質產品和優質服務留住客户。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客户的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客户還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客户為中心，快速響應客户需求，持續為客户創造長期價值進而成就客户，為客户提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客户內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客户在消費的過程中體驗感更愉悦，將客户滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客户的同時，也創造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客户的基層管理者，今後將始終從為客户服務為工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客户、深入瞭解客户真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客户讚譽，不斷為企業經營發展助力。
《以客户為中心》讀後感 篇14
六年前，我工作的公司開始提倡重視客户體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客户提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的`問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是説到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客户體驗部，將客户服務、服務流程設計和服務市場等幾個直
