為何説客户價值是客户關係管理的核心？
客户價值是客户關係管理的核心，為什麼呢?相信本文可以為大家解讀這個問題。
近日，有些朋友向我諮詢企業的客户關係管理到底該做些什麼內容以及該如何去做;銷售或利潤額貢獻大的客户是否就一定是高價值客户;精細化管理是否就是指客户劃分的更細緻;客户差異化是否就是指服務不同等等;甚至有朋友直接問我客户關係管理是否就是CRM。因本人實在才疏學淺，而且不同的企業也有其個性化的處理方式，所以很難給友人滿意答覆，所以在此把客户關係管理的經驗與心得與大家分享，拋磚引玉，也免得一家之言落得見樹不見林。
客户關係管理到底該如何做?仁者見仁，智者見智，企業經營活動的外在表現也就是和各種客户打交道，不論是上游供應商還是下游的業務對象。但不同企業由於其生產模式、業務模式、市場競爭態勢迥然不同，所以產品構成、渠道結構、客户組成千差萬別。而客户關係管理究其本質也無非是管理手段的一種，是要根據企業的個性化不斷地優化調整其管理思路、落實成具體的手段和工具，而且由於企業生存狀態的不同，也難以用通用的管理模式去套用於不同企業，所以，不可能千人一面，但雖然無法拿出一個放之四海皆可的量化標準，但其中還是存在一些定性的分析方法和手段的。
受之魚不如授之以漁。因此有必要在這裏把客户關係管理的核心進行討論。這裏指的客户，主要是指企業的下游客户。而且，有必要強調，這裏討論的客户關係管理與市場上如火如荼的CRM軟件產品沒有任何關係，但他山之石，可以攻玉，企業可以根據客户關係的核心來思考是否需要或怎樣尋找適合企業的管理軟件工具。
真正市場化的企業的生存離不開客户，不論其客户表現為個人客户、企業客户還是政府客户，離開客户企業也就變成無本之木，無源之水。客户是企業利潤、效益的源泉，客户關係的管理其實一直存在於企業，只不過隨着市場競爭的深入而逐漸認識其重要性進而希望充分發揮其效用而已。類如動力飛行原理一直存在，而人類只不過是認識到並且加以充分利用而已。
那麼是不是意味所有企業都必須重視而且深化客户關係的管理呢，不盡然，這需要考慮企業在產業價值鏈中的競爭態勢，儘管我們期望企業能夠意識到客户關係的重要性並且能夠為社會生產力進步提供更好的產品和服務，但如果在供不應求的年代、或深度壟斷的企業，誰還能希望企業能夠做得更多，誰還會奢望企業能更好地分析客户需求、滿足客户的期望呢?
那麼企業的客户關係管理到底關注哪些層面的問題?企業管理千差萬別，各種理論、方法、工具也是層出不窮，但是萬變不離其宗，企業的客户關係管理核心就是兩個層面的問題：客户價值和生命週期。企業整個經營活動也就是圍繞這兩個層面的問題而展開。這兩個層面彼此交織，互相影響，箇中差異需要在實際工作中仔細辨析，
正確理解客户價值
這裏存在很多常見誤區，如本文開始所提到的：銷售業績高(銷售額或利潤)的客户就是高價值客户;精細化管理就是將客户劃分得更細;客户差異化就是指服務不同等等。通過下文的系列介紹，也許會從中得到一些啟發，能夠正確地辨證地看這些問題。
客户價值即客户對企業的價值貢獻度。這裏的價值包括經濟價值，也包括社會價值。但是，不同客户的貢獻度卻可能冰火兩重天，比如我們仔細觀察電信、廣告、金融、物流、民航、醫藥等等行業，會發現為企業做出較多貢獻(包括經濟效益和社會效益)的客户往往相對比較集中，這也符合我們經常聽到提到的'營銷學中的二八原則。
因為客户價值的差異性是客觀存在，而企業的資源又相對有限，因此，區分企業的客户價值並提供與之匹配的差異化的客户策略，為高價值客户提供更優質的產品和服務，為普通客户提供普通的標準的產品和服務，以達到有效配置企業資源的目的，也就是無可厚非、順理成章的選擇。
如何找到這些高價值客户，找到後又怎樣更深層次分析、挖掘其價值，如影隨形般滿足客户需求和心理期望，從而使高價值客户保持較高的忠誠度?這需要從三個方面依次來籌劃：客户價值的區分緯度;客户價值等級的劃分標準;客户策略。
確定客户價值的區分緯度
我們知道，客户對企業的影響是多緯度多層面的，如顯形的經濟效益(銷售額、毛利或利潤等)、社會效益(如品牌、市場影響力等)，隱性的潛在效益(如渠道擴張、行業擴張、領域擴張、新品推廣)等，因此，首先要明確——企業關注的客户價值需要考慮的是哪些緯度，即從哪些角度或關注點來評價客户的價值。
企業考慮的緯度不同，也從一定程度上折射出企業的關注重點或發展跡象，這也一定是結合了企業的現狀和未來的戰略發展規劃。如果企業希望進入新的領域或行業，就需要對該領域或行業的客户不論在政策、策略、提供的產品品質、服務等等方面都有所傾斜;如果企業的發展格局或戰略佈局相對穩定，則關注的緯度可能更多是經濟效益和社會效益。
但不論如何，企業如果希望能夠體現市場精細化的客户運作，就必須要考慮區分客户價值，而且一定是要融合了企業的戰略發展規劃，這樣，企業宏觀層面的戰略規劃、機制和策略與微觀層面的業務執行和操作是協調統一的，否則，必然發生上下制肘的情形。而且，當企業缺乏一個體系化的系統運營，企業的決策者必然會缺乏清晰量化的判斷標準，為每一個看起來都比較重要的客户陷入無休止的事務性工作的漩渦中而難以自拔。
如下圖所示，是世界非常著名的化粧品集團A在中國市場的營銷渠道的戰略規劃，以及基於規劃對客户價值的區分緯度。
A集團的客户主要是指全國各大分銷商。進入中國市場初期時，A集團關注的核心是快速佈局，主要指全國一線城市的渠道擴張，而客户的銷售業績可以説是非常弱化的考慮緯度,所以,凡是在當地擁有強大營銷網絡的分銷商均為高價值客户;而A集團中期關注的核心則是營銷體系的健全和規範，包括對中國市場分銷供應鏈的精耕細作，對全國市場的營銷網絡逐漸統一和垂直控制;而A集團目前關注的則是分銷供應鏈的控制，包括對渠道的整合與深化。
A集團每個階段的戰略規劃和策略執行都相當明確，基於此對客户的價值區分緯度、價值評估非常準確到位，主次分明!筆者因為有幸與A企業合作近兩年，也不禁為這世界百年名企高屋建瓴的謀劃和庖丁解牛般的運作手法所折服。
