價值型財務管理體系：聚焦投融資和風險管理
投資對帶動企業向價值創造型財務管理體系轉變過程中的作用是巨大的，甚至可以説是決定性的
價值創造型財務管理體系以企業價值最大化為出發點，通過參與企業的市場經營、投資資產經營、融資以及風控等活動創造價值並實現企業價值的可持續發展。這種特殊的功能，使其在財務轉型模式備受關注的今天，越來越受到企業集團的重視和歡迎。
如何促進傳統財務管理體系向價值創造型管理體系轉變，《上海國資》近期對部分財務管理專家進行了深入採訪，其觀點主要有以下三個方面：
更應注重頂層設計
“價值創造型財務管理體系的構建不僅僅是企業財務部門的事情，而應由企業高層發起並實施。”長江聯合基礎設施投資有限公司總經理尹春一語中的，他認為，價值創造型財務管理體系更應注重頂層設計。
在企業轉型發展中，推進價值創造型財務管理體系是一個系統工程。
從時間維度來看，傳統財務管理體系更多的是事後對業務的核算和總結;而價值創造型財務管理體系則貫穿於企業運營的全過程，包括事前規劃、事中監控和事後的總結。
從功能的角度來看，價值創造型財務管理體系突破了傳統財務體系的核算功能，同時衍生形成了決策支持、風險防範、經營服務、監督控制等多個系統。這些功能特徵使其更加適用於大型企業集團。
隨着業務的快速發展，多元化企業集團決策所面臨的問題和挑戰比以往復雜得多，價值管理作為其核心管理理念，能夠不斷地管理資產的流動性，成為多元化企業獨有的價值創造模式。
“它對企業集團未來顯得如此重要，應當屬於企業戰略層面的工作，是衡量企業各項經濟活動的工具，尤其對於轉型期的企業意義更加重大。”尹春來強調説道。
投資應起決定性作用
投資對於企業轉型發展的作用，雖因行業不同而有所異，但有一點可以肯定，“在企業向價值創造型財務體系轉變過程中，投資的引導帶動作用是巨大的，甚至可以説是決定性的”。尹春來分析認為，發揮投資的作用應注意幾個關鍵點。
首先，投資應圍繞企業的核心業務，必須與企業的戰略、核心業務、競爭優勢相結合。投資的目的是把企業最擅長的業務做得更精更好、在市場上取得更大的優勢。“只有從事自己最擅長的業務，才能更好地規避市場風險。”
其次，投資應該有合理的利潤預期。比如，一個項目整體測算利潤沒有達到10%，企業就不要參與投資。當然，這裏所指的測算利潤應該是相對保守的測算。“不確定的收益都不能算，不確定的成本都應進足。”
再者，應有良好的決策機制。投資項目運作權可以放到基層，但決策權應保留在企業高層。必要時公司要設立專業的決策參謀機構，做到科學決策，慎重實施。企業投資理念形成後，要嚴格貫徹，不能隨意變動。
最後，要時刻關注投資過程的風險控制。這不僅需要企業建立一個專業團隊，全面有效地評估並控制投資風險;更要有一套行之有效的預警機制，及時糾偏。
鍛造全面風險管理之盾
財務管理目標應該將價值創造與風險管理並重考慮，風控體系建設是價值創造財務管理戰略的重要基礎，無法守業就談不上創造價值。華東師範大學商學院教授楊蓉告訴《上海國資》：“為了保護企業創造的價值，財務管理必須精心打造一塊鋼鐵之盾——全面風險管理。”
在全面風險管理體系中，專家認為首先要關注信用風險。對於一般性企業集團，“可以通過利用計算機信息系統建設應收賬款風險及時報警機制，也可以對出口應收賬款或者壞賬進行信用保險，以有效控制信用風險。”楊蓉如是表示。
不過，不同行業對信用風險控制的要求是不一樣的.。比如，對於基礎設施投資領域，尹春來指出，因為公司所承擔的項目主要來自於政府，其面臨的最大風險應是信用風險，就是所選政府未來的償付能力和償付意願。所以，項目經營最先考慮的應該是區域的選擇，在投資的最前端就把防範信用風險放在首位。
“同時，模式風險也是我們要考慮的範圍。”尹春來認為，基礎設施投資領域的業務模式和資金來源比較單一，造成系統風險性大。“我們一直在研究如何做好城市服務這個大文章，從行業細分中找出更能發揮公司競爭優勢的領域。”
融資風險是企業財務管理體系轉型中要防範的另一個重要風險點。以基礎設施投資業務為例，目前該行業企業面臨的最大挑戰就是資金壓力問題。企業應力爭將價值創造型財務管理與市場開拓業務全面結合，開發初期就請金融機構充分參與，在防範風險的同時，落實融資資金。
楊蓉表示，市場利率、匯率以及市場價格的變動雖然會給企業價值帶來損失，但打造價值創造型的財務管理體系可以利用金融衍生品來消除或減少市場風險帶來的損失。同時，集團型企業可以執行資金集中管理，實現集團內資金高效調配，有效遏制流動性風險。
此外，道德風險也被納入了全面風險管理之中。楊蓉強調，“道德風險是企業社會責任建設的重要一環，道德風險一旦發生，甚至可以瞬間毀掉企業幾代人所積累的價值。”例如，三鹿因為道德風險而灰飛煙滅，雙匯因為道德風險而元氣大傷，酒鬼酒至今深陷道德風險而未能自拔，所有這些問題都出在沒有防範好道德風險。而要應對道德風險，不能單靠財務部門，應成立專門的公關部門即時給以誠懇迴應，把影響降到最低程度。
凡此種種風險，企業集團具體操作時，應重點把握幾個步驟：一要建立有效的風控平台，涵蓋經營業務、資產、投資以及融資等業務;二要形成科學的評估體系，即時跟蹤評估，改善風險管理體系;三是完善定期評估報告制度，及時將風險因素和解決方法提交高層管理機構，以便日後機制的更新。
雖然加強投融資和風險管理是打造價值創作型財務管理體系的有力抓手，但就目前國內大多數企業集團財務現狀而言，要保持其可持續性依然很難。
“構建價值創造型財務管理體系將花大量的人力、物力和財力，人才的缺失更是一個突出的短板。部分體系的實施也可能會遇到實際操作上的困難，出現偏差，造成體系推行的不可持續。” 尹春來分析認為。
為此，取得管理層和員工的充分認同應是關鍵的一步，要讓員工充分認識到企業經營和管理的優化源自價值創造型財務管理體系，把堅定的理念化為自覺的行動;同時，通過不斷的實踐循環，讓價值創造上升為企業文化的一部分。此外，還需要有關指導部門和企業之間在推廣實施中不斷進行經驗交流，這個全新的財務管理體系才能更加深入到更多的企業集團中去，成為其轉型發展的突破點。
