企業創新的艱難之路

創新分兩種，一種是獨立初創公司，主要和風險投資有關;另一種是企業內部的Project Team，它在企業內部環境運作，那怎麼運作?現在有很多討論，也是很多企業非常大挑戰。就是説，大家都知道這個問題，但解決方案不清楚。

　　企業創新難三個原因

第一個問題，這時企業實際上在面對什麼難題?首先：我們説失敗乃成功之母，但從企業角度，實際上一個企業以前的成功經常是它之後失敗的原因，因為每個現有企業存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現有業務，而整個企業主體，一般都圍繞它主流業務配置資源，但創新需要突破以往設置，然後它過不去。

第二，尤其是大企業，它對小市場沒興趣。這是企業戰略中一個基本原理，就是它往往會對一個新市場規模有“准入門檻”。比如美國很多企業要先問，五年內是否能把這個市場做到十億美金?有沒有可能?如果五年或十年做不到，它就不去花這個精力。這是一個Valuable business，因為企業資源有限，當然要投它認為可能做大的業務。

但問題在於，當時在企業預測這個市場規模時，不一定準;其次，你今天認識的.市場，可能明天就不是這個市場，因為市場會演化，所以早期對市場的定義實際上很模糊，而且很多創新早期都是基於猜測，這就導致企業會把很多機會放棄掉。

那企業這時對市場規模的判斷和VC有什麼不一樣?這可能要涉及我説的第三個原因，就是：VC對最終企業走進哪個市場不是很Care，他在乎的是Return，即你是否能把業務做大，把財務回報做大，或者説VC也會關心，但不會被限制太多，但大企業，它一定會關心往哪個市場走，而且一定會有限制，比方IBM，它現在一定會有幾個主攻方向，那麼它投資基本會專注它主攻方向。所以在原有企業中它實際上會有兩道關檻：一機制流程，二市場選擇。

　　總部和業務部門兩難關係

第二個問題，很多人説大企業沒創新意識，這不對，實際上很多大企業都有很高研發預算，但如果我們把創新分為三階段，一基於公司主業的創新;二有點像青少年階段;三國小以下非常早期創業項目。

然後這裏因為很多企業都有自己研究院，它比較容易做的其實是第一階段，然後第三階段也做得不錯，但最難最難的，經常是中間這個階段。

為什麼?因為當一個企業開發出一個比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業資源實際上是控制在誰手裏?這個資源還不僅是錢，它還包括人力、數據庫、人脈關係等等，很多時候，它實際上是控制在現有業務部門那裏。

這就構成了矛盾，因為“老闆”是個抽象概念，好比你要去和客户聯繫，誰和客户聯繫得最緊密?銷售部門;再好比你要大量工程師幫你規模做大，資源在誰手裏?工程師部門或產品業務部。所以，這些人會由於資源和權力產生的主觀因素，導致他很難配合。

這裏我要特別強調一下權力，企業一個不變的真理是：哪個部門收入最高，它在這個企業中肯定就有最大話語權，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什麼?自身部門利益。所以一般大企業，它很多資源和人力是掌握在業務部門即Business Unit手裏，而業務部門每年要報業績，甚至這個業績每季度都要跟蹤，所以就導致剛才説的創新第二階段它很難長出來。

因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎麼去管它?給它什麼壓力?這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現有業務部門，很多時候設置時基本是為一個現有業務部門設置，它思維方式、對市場理解、對客户理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個創新項目需要它花費時間資金和人力成本，所以這是企業侷限創新發生的一個大背景，就是：資源不在企業總部，而在各業務部門，那你怎麼讓這些業務部門去配合你總部的創新需求?