有效管理溝通的十大原理
在企業中，除了要進行日常的管理之外，緊跟着的就是要溝通，這溝通有上級對下級的，也有平級之間的，也有下級對上級的，可以這麼説，一個企業的好壞與否，溝通也是一個重要的衡量指標，自然的溝通就有一般的溝通，也有高效的溝通，那麼在良好有效的溝通中我們應該注意些什麼呢？本文將告訴您如何建立良好有效的溝通。
一、渠道適當性原理
有效管理溝通，也必須將有意義的管理信息通過適當和必要的溝通渠道由一個主體完送達至另一個主體，此即為有效管理溝通的渠道適當性原理。不同的管理信息對於傳遞渠道的選擇是有要求的。正確地選擇適當的溝通渠道有助於理想地進行管理溝通。而錯誤的渠道選擇則會產生信息遺失、誤讀或信息扭曲，導致管理溝通受挫或失敗。
二、主體共時性原理
有效管理溝通的第三條原理是有意義的即真實的管理信息必須由適當的主體發出，並通過適當的渠道傳遞給適當的另一主體接受，此此原理可稱這為有效管理溝通的雙主體或多主體共時性原理。只有管理信息的發出者和接受者都是恰當的管理溝通主體，才能並且發出者和接受者必須同時是適當的主體，這兩者缺一不可。如信息雖由適當的主體發出，但接受者不對，或者接受者對了，但發出者身份或地位不適當，都會導致溝通失敗。只有有意義的信息從適當的主體發出，並準確地傳送給適當的主體接受，管理溝通才能保證有效。
三、信息完整性原理
有效管理溝通必須由適當的主體發出，並通過適當的渠道，完整無缺地傳送給適當的主體接受，此即為有效管理溝通的信息完整性原理。由於各種各樣的原因和干擾，被傳遞的管理信息有可能在被傳遞過程當中人為或自然地損耗或變形，即管理溝通的信息完整性受損，信息一旦受損，管理溝通當然無法全面、準確地完成。
四、代碼相同性原理
有效管理溝通的第五條原理是所有管理溝通主體即所有信息發出者和信息接受者之間在傳遞真實信息時必須使用相同的信息代碼系統，即管理信息在發出者那邊是以何種代碼被編碼的，在接受者那裏也必須以相同的代碼系統來對接受到的信息代碼進行解碼，這就是有效管理溝通的同碼性原理。如果兩者所使用的代碼完全不同或存在較大差異，則會導致接受者對信息解讀錯誤，也就是導致溝通失敗。
五、時間性原理
有效管理溝通的第六條原理是管理溝通的及時性或者説時間性原理。很顯然，任何管理溝通都是有時間限制的，整個溝通的過程必須在溝通發生的有效期發生完畢，否則，也會失去溝通的意義。如當日生產定單下達就是個典型的案例。如果下達不及時，或者收到不及時，管理溝通出現了延誤，都會贊成當日生產時間不夠，進而造成當日生產目標無法完成。
六、理解同一性原理
有效管理溝通的第七原理，是有效管理溝通的理解同一性原理。即在上述所有原理均滿足的條件下，管理信息接受者必須真正瞭解或體驗或理解管理信息發出者所發出信息的真正含義或意義。由於每一個接受者都是個獨特的個體，他的經歷，經驗，知識，興趣，希望都會左右他對所解讀的信息的內在意義的`理解，理解一旦偏差，理解沒有同一，溝通的有效性就會產生問題。
七、連續性原理
有效管理溝通還必須遵循時間和溝通內容與方式上的連續性，筆者稱之為有效管理溝通的連續性原理。即管理溝通主體之間要達成有效的管理溝通，他們必須考慮到他們相互之間溝通的歷史及現狀情形。因為人們都是根據自己個人的經驗，情緒和期望對各種情形做出反應，這些要素使溝通行為具有連續性。從時間上來講，對溝通對象的瞭解越多，筆者越容易找到有效溝通的切入點和恰當方式與途徑。從溝通內容與方式上來講，如果溝通的內容和方式發生了突變，而溝通對象很可能一時對此難於理解接受。
八、目標性原理
有效管理溝通也跟其他人類社會活動一樣，應該具有明確的目的性或目標性，筆者稱之為有效管理溝通的目標性原理。管理溝通目標，目的不明確，必將造成管理信息發送者所發信息混亂、模糊、含混不清，接受者自然也就只能靠經驗和場景猜測對方的用意，從而導致溝通誤差或失敗。而且，不同溝通目標會對應於不同的溝通方式和溝通行為。如果你想得到你同事的支持，你會特別注意增強和發展你們之間相互關係中友好、合作的一面，但如果你不想他再上你這來給你增添額外的工作，你可能會想方設法減少友好關係的成分，而這些不同的目的、目標當然會影響管理溝通的行為。
九、噪音最小化原理
影響有效管理溝通的重要因素之一――客觀存在的信息溝通過程中存在的噪音必須儘量減少，即有效管理溝通的噪音最小化原理。事實上，無論人們做出多大努力，溝通噪音總是難以消除殆盡。但筆者仍然可以通過人為的努力盡量降低噪音的分貝。噪音越低越少，管理溝通的成功可能性就越大，兩者成反比。
十、真實性原理
有效管理溝通必須是有有意義的管理信息需要傳遞，此之為有效管理溝通的真實性原理。如果沒有有意義的管理信息需要傳遞，而整個管理溝通的過程卻全部完整地發生了，那就是一種管理溝通資源的浪費。嚴重的時候，會成為負管理溝通。管理溝通必須是對有意義的管理信息進行溝通，這是管理溝通成立和存在的根本前提和基礎。
