激烈的市場競爭下如何掌控市場？

從格力叫板國美，到格力自我否定，增持區域銷售分公司股份，強化終端控制權，格力成功了，成功的控制了終端，成功的控制了價格，成功的控制了收益，成功的讓消費者受益，成功的穩定了市場。

中山市小霸王廚衞電器有限公司在中國小家電市場獨樹一幟，陳士國先生的培訓式營銷，參股區域銷售公司、控制市場終端，也非常成功!網絡是金，終端為王，這個網絡和終端必須控制在企業手裏，真正做到綱舉目張，否則，終端各自為政佔山為王，叫板企業，魚肉市場，企業運營就會步履艱難。

他山之石，可以攻玉，其實小家電和白色家電的競爭遠比太陽能行業激烈得多，太陽能行業裏，充斥着浮躁，急於求成，平板太陽能再次興起，是市場的需求，但是，我們能看到的技術進步，科研投入，新品推出實在是寥寥無幾，上來就是模仿，照抄照搬，一味的低價死拼爛打，把一個剛剛步入春天的平板市場搞得秋風蕭瑟，一片蕭殺氣息。

真空管太陽能經過了20多年的發展，進入洗牌階段，日出東方脱穎而出，成為行業的佼佼者;平板太陽能的洗牌，可能被投機者把時間壓縮的更短，衷心希望企業家們靜下心來，分析自己的優劣，紮紮實實的做好基礎，在洗牌中勝出，做一個平板太陽能的品牌企業;或者是區域品牌，或者因某方面的特色，被實力的企業併購，或者被參股，如日出東方參股鵬桑普，這是繼2012年日出東方重金押注空氣能熱水器後，又一次較大的動作，以股份受讓和增資的形式投入1.74億元持有鵬桑普30%股權，參股鵬桑普進入平板太陽能領域，這體現了鵬桑普企業在十幾年中打造了自己的特色——EMC合同能源管理，在這個方面可以説鵬桑普走在了行業的前面，所以，日出東方對鵬桑普情有獨鍾，這也是情理之中的。

真空管太陽能行業最初是渠道營銷，終端批發零售模式，然後發展到工程營銷;平板太陽能則是由工程營銷開始，工程營銷面對的是強大的客户，話語權在客户方面，房地產商、公共企事業單位，招投標低價中標，導致行業惡性低價競爭。

其實，就太陽能熱水工程招投標，我也曾多次同房地產的一些高層管理者交流，在招投標過程中沒有贏家，今年在安徽的一個項目，標的是2400萬，中標的是1200多萬，最後中標者做不了自動放棄，在上海170多萬的標的`，90萬中標，其惡性低價競爭，可見一斑。受害者是業主?但是業主不是最終受害者，最終的受害者是太陽能企業，是房地產企業，這些企業失去了終端客户，最終會把自己推入“萬劫不復”的境地。

在電影2012中有一句台詞，造諾亞方舟只有中國人能辦到，但是，最終不一定都能用上，電影裏的情節是最後只有四艘可以用，自我感覺是中華民族的恥辱，也值得我們深思。

各位看看自己的產品，有幾個人敢説我的平板集熱器瞬態截距一定大於75%，如果能做到這樣，你的產品過關了，你的企業管得很好。

有了好的質量過關的產品，然後才是營銷，好的營銷模式是保證企業獲利、合作者獲利、消費者受益。在今天無序的惡性低價競爭，市場規則、商業道德迷失的前提下，控制終端才能保證各方利益，才能使企業持續發展。

如何控制終端?簡單的直營模式，比較容易控制，但是，資源投入大，發展慢;參股或控股終端，集社會資源為我所用，資源(人力、資金、)、市場、人脈等，整合資源，控制資源為我所用。這一點格力的董明珠總裁做得很好，當然我知道的還有中山市小霸王廚衞電器的陳士國總裁做的也很好。太陽能行業裏萬和在做這樣的嘗試，其他企業還我還不瞭解。當然，這樣的營銷模式是要建立在誠信、公平、共贏的基礎上，需要有一定的市場基礎和品牌影響力、吸引力，否則，一廂情願很難達成預期的目標。

營銷模式比較複雜，企業管理是系統性的，持續性的，不是一蹴而就，而是循序漸進不斷完善和創新的過程，這不同於做生意，一手錢一手貨，所以，生意人的思想是做不了好企業的。因為不管是資源、還是文化都是不斷地慢慢積澱下來的，十年樹木百年樹人。

而且，企業越積澱越厚重，才能厚積薄發，在市場競爭中立於不敗之地。