房地產市場競爭者分析
每行每業都會有競爭者，房地產行業也不例外，yjbys小編下面為你整理了房地產市場競爭者分析的文章，希望對你有所幫助。
1.識別競爭者：
競爭者一般是指那些與本企業提供的產品或服務相類似，並且有相似目標客户和相似價格的企業。識別競爭者看來似乎是簡而易行的事，其實並不盡然。企業現實的和潛在的競爭者範圍是很廣的，一個企業很可能被潛在競爭者吃掉，而不是當前的主要競爭者。通常可從產業和市場兩個方面來識別企業的競爭者。
(一)產業競爭觀念
從產業方面來看，提供同一類產品或可相互替代產品的企業，構成一種產業，如住宅產業、汽車產業、信息產業等等。如果一種產品價格上漲，就會引起另一種替代產品的需求增加。企業要想在整個產業中處於有利地位，就必須全面瞭解本產業的競爭模式，以確定自己的競爭者的範圍。從本質上講，分析起始於對供給和需求基本條件的瞭解，供求情況影響產業結構，產業結構影響產業行為(包括產品開發、定價策略和廣告策略等)，而產業行為又影響產業績效(例如產業效率、技術進步、盈利能力、就業狀況等)。
(二)市場競爭觀念
從市場方面來看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務於同一目標市場的企業。例如，從產業觀點來看，普通商品住宅開發商以其他同行業的公司為競爭者;但從市場觀點來看，客户需要的是“居住空間”，經濟適用住房、聯建住宅、自建住宅也可以滿足這種需要，因而開發這些居住空間的公司均可成為普通商品住宅開發商的競爭者。以市場觀點分析競爭者，可使企業拓寬眼界，更廣泛地看清自己的現實競爭者和潛在競爭者，從而有利於企業制定長期的發展規劃。
識別競爭者的關鍵，是從產業和市場兩方面將產品細分和市場細分結合起來，綜合考慮。如果某品牌試圖進入其他細分市場，就需要估計各個細分市場的規模、現有競爭者的市場份額，以及他們當前的實力、目標和戰略，掌握每個細分市場提出的不同競爭問題和市場營銷機會。
2.確定競爭者的目標：
確定了企業的競爭者之後，還要進一步搞清每個競爭者在市場上的追求目標是什麼，每個競爭者行為的動力是什麼。可以假設，所有競爭者努力追求的都是利潤的極大化，並據此採取行動。但是，各個企業對短期利潤或長期利潤的側重不同。有些企業追求的是“滿意”的利潤而不是“最大”的利潤，只要達到既定的利潤目標就滿意了，即使其他策略能贏得更多的利潤他們也不予考慮。
每個競爭者都有側重點不同的目標組合，如獲利能力、市場份額、現金流量、技術領先和服務領先等等。企業要了解每個競爭者的重點目標是什麼，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應。例如，一個以“低成本領先”為主要目標的競爭者，看到其他企業在降低成本方面技術突破的反應，要比對增加廣告預算的反應強烈得多。企業還必須注意監視和分析競爭者的行為，如果發現競爭者開拓了一個新的細分市場，那麼，這可能是一個市場營銷機會;或者發覺競爭者正試圖打人屬於自己的細分市場，那麼，就應搶先下手，予以回擊。
競爭者目標的差異會影響到其經營模式。美國企業一般以追求短期利潤最大化模式來經營，因為其當期業績是由股東評價的。如果短期利潤下降，股東就可能失去信心，拋售股票，以致企業資金成本上升。日本企業一般按市場份額最大化模式經營。它們需要在一個資源貧乏的國家為1.3億人提供就業，因而對利潤的要求較低，大部分資金來源於尋求平穩的利息而不是高額風險收益的銀行。日本企業的資金成本要遠遠低於美國企業，所以，能夠把價格定得較低，並在市場滲透方面顯示出更大的耐性。
3.確定競爭者的戰略：
各企業採取的戰略越相似，它們之間的競爭就越激烈。在多數行業中，根據所採取的主要戰略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰略羣體。例如，在美國的主要電器行業中，通用電器公司、惠普公司和施樂公司都提供中等價格的各種電器，因此可將它們劃分同一戰略羣體。
根據戰略羣體的劃分，可以歸納出兩點：一是進入各個戰略羣體的難易程度不同。一般小型企業適於進入投資和聲譽都較低的羣體，因為這類羣體較易打入;而實力雄厚的大型企業則可考慮進入競爭性強的羣體。二是當企業決定進入某一戰略羣體時，首先要明確誰是主要的競爭對手，然後決定自己的競爭戰略。
除了在同一戰略羣體內存在激烈競爭外，在不同戰略羣體之間也存在競爭。因為：第一，某些戰略羣體可能具有相同的目標客户;第二，客户可能分不清不同戰略羣體的產品的區別，如分不清高檔貨與中檔貨的區別;第三，屬於某個戰略羣體的企業可能改變戰略，進入另一個戰略羣體，如提供高檔住宅的企業可能轉而開發普通住宅。
企業需要估計競爭者的優勢及劣勢，瞭解競爭者執行各種既定戰略是否達到了預期目標。如果發現競爭者的主要經營思想有某種不符合實際的錯誤觀念，企業就可利用對手這一劣勢，出其不意，攻其不備。
4.判斷競爭者的反應模式：
競爭者的`目標、戰略、優勢和劣勢決定了他對降價、促銷、推出新產品等市場競爭戰略的反應，此外，每個競爭者都有一定的經營哲學和指導思想，因此，為了估計競爭者的反應及可能採取的行動，企業的市場營銷管理人員要深入瞭解競爭者的思想和信念。當企業採取某些措施和行動之後，競爭者會有不同的反應。
(一)從容不迫型競爭者
一些競爭者反應不強烈，行動遲緩，其原因可能是認為客户忠實於自己的產品;也可能重視不夠，沒有發現對手的新措施;還可能是因缺乏資金無法作出適當的反應。
(二)選擇型競爭者
一些競爭者可能會在某些方面反應強烈，如對降價競銷總是強烈反擊，但對其他方面(如增加廣告預算、加強促銷活動等)卻不予理會，因為他們認為這對自己威脅不大。
(三)兇猛型競爭者
一些競爭者對任何方面的進攻都迅速強烈地作出反應，一旦受到挑戰就會立即發起猛烈的全面反擊，對這樣的企業，同行都避免與它直接交鋒。
(四)隨機型競爭者
有些企業的反應模式難以捉摸，它們在特定場合可能採取也可能不採取行動，並且無法預料它們將會採取什麼行動。
5.企業應採取的對策：
企業明確了主要競爭者並分析了競爭者的優勢、劣勢和反應模式之後，就要決定自己的對策：進攻誰、迴避誰，可根據以下幾種情況做出決定：
(一)競爭者的強弱
多數企業認為應以較弱的競爭者為進攻目標，因為這可以節省時間和資源，事半功倍，但是獲利較少;反之，有些企業認為應以較強的競爭者為進攻目標，因為這可以提高自己的競爭能力並且獲利較大，而且即使強者也總會有劣勢。
(二)競爭者與本企業的相似程度
多數企業主張與相近似的競爭者展開競爭，但同時要注意避免摧毀相近似的競爭者，因為其結果可能對自己反而更為不利。如美國A建築公司在20世紀 70年代末和與其同樣規模的B建築公司競爭中大獲全勝，導致競爭者完全失敗而將公司全部賣給競爭力更強大的c建築公司，結果使A建築公司面對更為強大的競爭者，處境更為艱難。
(三)競爭者表現的好壞
有時競爭者的存在對企業是必要的和有益的。競爭者可能有助於增加市場總需求，可分擔市場開發和產品開發的成本，並有助於使新技術合法化;競爭者為吸引力較小的細分市場提供產品，可導致產品差異性的增加;最後，競爭者還加強企業同政府管理者或同職工的談判力量。但是，企業並不是把所有的競爭者都看成是有益的，因為每個行業中的競爭通常都有表現良好和具破壞性的兩種類型。表現良好的競爭者按行業規則行動，按合理的成本定價;他們致力於行業的穩定和健康發展;他們將自己限定在行業的某一部分或細分市場中，他們激勵其他企業降低成本或增加產品差異性;他們接受合理的市場份額與利潤水平。而具有破壞性的競爭者則不遵守行業規則，他們常常不顧一切地冒險，或用不正當手段擴大市場份額等，從而擾亂了行業的均衡。
