從家族企業到企業家族的經營管理模式

與美國相比，中國所謂的“家族企業”在相當一部分民營企業中已經根深蒂固。“家族企業”也並非天然有害，從家人、親戚到好友、“老臣”，凝聚成一個“擬似家族”，共同進退。但是，如何更好地在企業內外應用“家”的原則，是擺在中國民營家族企業面前，需要繼續探索實踐的命題。

當阿里巴巴在美國敲響上市鐘聲之後，一夕之間，眾多阿里巴巴集團的員工都身價大漲。而得到回報最多的，除了馬雲本人，還有與他一起白手起家的綽號為“十八羅漢”的創業團隊。

曾經的“十八羅漢”在馬雲的倡導下，湊齊了啟動資金。由蔡崇信主持，為十八人分配了公司的股份。從此，以十八人為核心的團隊凝心聚力，將阿里巴巴集團逐漸做大，這不禁讓我們想到“桃園結義”或“水滸聚義”的故事。

　　“家族成員”的外延

可以説，阿里巴巴的“十八羅漢”，是在情義與利益的雙重疊加下，發展出了“擬似家人”的關係。“擬似家族”就是在血緣上不是一家人，但在信任、親密與忠誠上卻好似家人的一羣人。

2010年開始，阿里巴巴集團開始推行“合夥人”制度，曾經的“十八羅漢”辭去創始人身份。如今，阿里巴巴的合夥人已增加到34人。阿里巴巴不斷吸納對公司發展有積極作用的員工進入合夥人團隊，從“十八羅漢”到“三十四位合夥人”，始終讓核心團隊維繫着親密的情誼和利益聯結關係，建立起同甘共苦的“企業家族”，強有力地擴張着商業帝國的版圖。

在這樣的“企業家族”發展過程中，有進有出，但緊密關係卻相始相終。在中國歷史上，李世民創業時有“秦王府十八學士”，當政治國時又有“凌煙閣二十四功臣”，正是“擬似家族”的好範例。

改革開放30多年以來，中國民營企業為中國經濟的騰飛貢獻了巨大的力量。數據顯示，中國民營企業中85%都是家族企業。家族企業的出現，與中國社會長久以來“家”本位的倫理和社會傳統一脈相承。

在傳統的小農經濟時代，家庭就是分工合作最基礎的組織單位。到改革開放初期，“一鎮一產業”的家庭作坊式企業，也是以同一家族的人為主要負責人，家族成員掌握各個主要職責部門，家族內部進行分工合作，完成工作任務。家族也會通過一些方式同外部人拉近關係，造成一種“擬似家人”的狀態，擴大“家族成員”的定義，共同經營組織。

如今，隨着市場經濟的發展、現代企業制度的'完善，在經濟組織上，越來越多的中國人以家族成員為核心班底，建立起了現代企業;同時，將一些一同打江山的“老臣”“功臣”納入“擬似家人”關係之中，讓其參與企業內部的家族式管理。

很多這些家族式企業對於員工和企業之外的生意夥伴，也將家的概念擴大化，對內希望員工認同企業，有家一樣的歸屬感，對外希望上下游的生意夥伴變成“擬似家人”，共同進退，發展成為“企業家族”。

　　“擬似家族”的管理

中國很多傳統的企業創始人，在白手起家的時候，往往會把最親密的家人和朋友作為合夥人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。當企業發展到了一定的規模，他會把家的概念推而廣之，此時“家族企業”的領導班子並不一定全都是家人，而是從家人、親戚到好友、“老臣”，凝聚成一個“擬似家族”，共同進退。

2014年《福布斯》中文版發佈了《中國現代家族企業調查報告》，報告範圍包括在港交所和在滬深兩地上市的民營家族企業。福布斯對於家族企業的認定是：企業所有權或者控制權歸這個家族所有，且至少兩名及以上的家族成員實際參與了經營管理。在福布斯統計下，美的集團和碧桂園集團分別佔據了A股和港股最大家族企業的位置。

其中，碧桂園的家族企業特質十分明顯。董事會中，楊家的親屬就佔據半壁江山。同時，幾位創業期的元老子女及親戚在碧桂園任職的也很多，主要集中在採購、財務等關鍵部門。

新希望、比亞迪、國美電器、三一重工等大家耳熟能詳的民營企業，也是家族企業。從草創到發展壯大，創始人的家人、好友、“老臣”佔據了企業的重要位置，組成的核心團隊對企業的發展做出了不可磨滅的貢獻。

在這種機制下成長起來的企業，對內的經營管理也大多提倡一種“家”文化。推而廣之，不少企業領導人把自己當作一個企業的“大家長”，為員工提供一個家庭的庇護和氛圍。如比亞迪集團就推行“尊重人、善待人、培養人”的“家”文化氛圍，通過分析員工的需求，為員工提供住房、出行、子女上學等一系列人性化的關懷，讓“小家”和企業“大家”連接在一起，培養歸屬感。這就是為什麼研究中國式領導最突出的成果是強調恩、威、德並濟的“家長式領導”。

雖然，很多家族企業建立在“家”原則上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，隨着時間的推移，各大家族企業近些年來紛紛面臨着一代創始人年齡漸長、二代如何平穩接班的問題。如何更好地在組織中與組織外應用“家”的原則，是擺在中國民營家族企業面前，需要繼續探索實踐的命題。

　　人情法則

在現代社會，“擬似家人”的具體表現形式往往有互認“兄弟”“乾親”等。雙方歃血為盟結拜兄弟也好、雙方稱兄道弟也行，只要彼此把對方當作自己的兄弟、家人，雙方之間就從利益關係上升到親人關係。雙方之間適用的關係準則也往往會從利益交換準則上升到“人情法則”，甚至是家人間才適用的“需求法則”。

利益交換準則，往往是相互之間明碼標價，赤裸裸地進行利益談判和利益交換，談判中往往能多爭一點好處就盡力多爭取一點。人情準則就多了一些温情脈脈，很多事情不再斤斤計較，礙於感情，相互之間往往也不好意思寸步必爭，而是能讓一點就讓一點。“需求法則”則強調有福同享、有難同當、絕不背叛、高度親密。

應該説，“擬似家人”之中，“家”帶來的人與人之間的親密和信任在商業行為中有着十分重要的潤滑作用。就拿外包交易來講，在企業負責人之間如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關係，對於生產來説大有裨益。

首先在簽訂合約時，雙方就不用對所有的合作事項進行事無鉅細的商業談判，一些商業公司之間可能要談判一個月才能敲定的合同，企業家“兄弟”之間也許只用一句話就能解決，從而有效地降低了溝通成本。

其次，在協議的具體執行中，也保留出了一定的彈性空間。在出現問題時，也會以最大的善意來解決問題，而不是非得按照契約進行責罰。再次，這種親密關係，使得外包中的“插單”“趕單”成為可能。

在外包交易中，如果合作雙方擁有較為親密的“擬似家人”關係，往往可能就擁有了良好的額外服務與合作。

比如，要求外包商為臨時訂單加班工作、增加研發工作等，都是可以實現的。這些服務都不是在合同中被書面約定的，是基於製造商和外包商之間的親密、信任、相互善意的回饋。

正是由於這種關係的存在，中國製造的彈性與快速反應才會存在，靠着“擬似家人”的信任，採購方可以根據需求，快速地增加或減少供應，快速地改變產品內容，而不被合同和制度所約束得死死的，有更大的自由空間，供應方也會為了一些兄弟企業額外的加班加點趕工期。

在很多外包中，價格談判是每一季都要進行的。誠然，實力的大小是決定價格的重要因素，但在有了信任關係之後，可以作為雙方議價時候的潤滑劑，雙方讓步的空間更大，爭到撕破臉的可能性則大大降低。

　　打造企業家族文化

從家族企業到企業家族的演變，得益於企業家對本企業之內的夥伴，與企業之外的戰略盟友，從“陌生人”發展到“熟人”再到“擬似家人”的經營。

起初，企業家會善用同鄉、同袍等關係，先與人結成弱連帶關係。但真正從弱連帶到熟人的過程轉化，還是靠人情交換。人情交換行為有幾個重要的特徵：首先，它是一種“債”的表現，往往一方需要為了另一方做出付出和犧牲，這種無償付出體現了情感性的一面。但是這種基於感情的無償付出並不是純粹的施捨。施與一方雖然不説，但接受的一方卻不能忘，否則這種“擬似家人”關係是無法建立起來的。

其次，它是一種長期的行為，且沒有“清賬”一説，是一種長期不斷相互之間施人情、還人情的循環，使這種互信互惠的親密關係可以隨着雙方長期維持而日漸深入，也可能因為一方的背信棄義而中斷;第三，它還具有高度的專屬性，不可以輕易轉讓給他人。

中國企業家會在企業內部，用“家”的原則建立起團隊。對於已經被“家”的原則和關係管理的思想深深影響的中國管理者來説，在企業之外，通過人脈網絡的建立發展，與其他人逐步增進感情，成為彼此的“擬似家人”，也是自然而然了。

在人情交換的過程中，交換範圍極廣，內容也非常豐富。比如幾個企業家之間，最初只是簡單合作，比如A只在B那裏購買簡單的原材料。但隨着合作時間變長、信任加深，兩者的合作會越來越深入，逐漸可能發展到共同投資、共同開發地產等程度。

趙薇在商界人脈網的成功經營，可能讓很多商界人士都不得不佩服。她與諸多商界領袖私交甚好，比如馬雲、任志強和王健林夫人等。她通過不斷髮展與他人的人脈關係，建立了一個“擬似家人”的關係網，之後再與這些“擬似家人”共同投資，成功地實現了事業、資本的快速發展。2015年，趙薇夫婦成功入選“新財富500富人榜”，位列第393名，成為娛樂圈首富。

中國企業家在組織內、組織外都善用“家”的原則和關係管理，經營出共同進退的“企業家族”，彰顯資本的疊加效應和提高風險防禦能力，不可謂不是一種極具中國特色的管理方式。從家族企業天生應用“家”的原則從事管理工作，到轉化成“企業家族”，擴大了“家”的應用範圍，這是一個值得我們更深研究的議題。