中國家族企業人力資源管理存在問題及對策
企業的前進、組織的發展，歸根結底都依賴於人的推動，依賴於員工團隊智慧的發揮和有效的協作。這一觀念在民營企業中較快地得到了認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮逐漸升温。但在傳統氣氛仍然濃厚的民營企業中，初現雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。下面是yjbys小編為大家帶來的中國家族企業人力資源管理存在問題及對策的知識，歡迎閲讀。
1 家族企業人力資源管理的現狀及存在的問題
企業的前進、組織的發展，歸根結底都依賴於人的推動，依賴於員工團隊智慧的發揮和有效的協作。這一觀念在民營企業中較快地得到了認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮逐漸升温。但在傳統氣氛仍然濃厚的民營企業中，初現雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。
1.1家族企業缺乏完整的人力資源發展戰略
隨着世界經濟全球化的進展，世界經濟發展更加動盪不安，貿易摩擦、能源短缺、新技術和新產品層出不窮，這一切都導致了市場競爭的加劇，企業為了適應環境變化，突破困境、維持生存和發展，必須經常進行戰略性調整，這就需要企業經常進行戰略規劃的制定和實施。而企業為了完成戰略使命，必須制定相應的企業人力資源發展戰略以求支持。
而家族企業卻缺乏相應的人力資源發展戰略。當出現某些空缺時，就立刻從組織內部調配或從組織外部招聘人員來填補空缺職位。這種應急填補空缺職位的辦法就如同消防員對所發生的火災進行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現之後，採取辦法盡力找人來填補它就可。自然在許多企業中，大多數人力資源管理者都採取這種辦法來應付一些突發事件。一般情況下，這種辦法對於較低層次或者專業性不是很強的職位或人力資源市場供給比較充沛時才有效，但是對於較高層次或專業性強的職位或人力資源市場供給短缺時，由於相應的人力資源在短期內很難獲取，採用這種方法就難以取得比較好的效果。此時，做一些適當的人力資源預測和規劃就顯得十分必要。
1.2家族企業人力資源管理制度建設深受家長的主觀意志影響
家族企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑董事長主觀的經驗和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。
以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。在企業初創期企業沒有制度意識，認為制度太空，沒有用，後來隨着企業的發展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細緻、不嚴密，環境變化了，企業發展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實施和管理，走過場、搞形式，把制度貼在牆上，實際卻不按制度辦事;平時信誓旦旦，一有親友摻和在裏面，就感情用事，賞罰不明、執法不嚴，制度也就成了一紙空文。
1.3家族企業領導人交接班存在“離而不退”障礙
企業的領導人即企業的創始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業家精神，以“捨我其誰”的熱情向事業傾注一生;如此固然有很大的正面作用，但也可能產生“一言堂”的大合唱。而產生獨裁經營的弊端。領導人並沒有從企業的未來着想，而是抱着權柄不放。離而不退，這種做法不利於企業的發展，心有餘而力不足的感覺遲早會像濃雲般籠罩在領導者的心間。同時，領導人一刻也不放鬆權柄，接班人只能在旁邊充當助手的角色，而沒有機會獲得領導能力、組織能力、決策能力等的有效鍛鍊，不具備獨擋一面的素質和才能，致使接班人不能在鍛鍊中茁壯成長，最終實現權力的成功交接。
2 家族企業人力資源管理的改進方案
在一個企業中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發人力資源和合理、科學的管理人力資源，這個企業才能蓬勃發展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開發和管理對於企業的發展壯大有着非常突出和明顯的現實意義，結合數年在企業從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關理論，着重於家族企業的家族企業特徵，家族企業應採取以下改進措施。
2.1建立完整有效的人力資源規劃
公司目前沒有合理適度的需求預測，每月的招聘依據只是各個部門上報要求的人數，因而公司人力資源供求並不平衡，常常是供大於求，結果導致組織內部人浮於事、內耗嚴重，生產效率低下。因而公司只有通過合理的人力資源規劃，才能解決長期困擾公司的頑疾。人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指公司根據中長期發展戰略目標與規劃，通過人力資源現狀分析與需求預測，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內容、實施步驟及相應政策措施與經費預算的一項全面的、長遠的、戰略性發展計劃及具體業務計劃。公司進行人力資源規劃通常需要進行3項工作：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡等3項工作。對於目前的家族企業來説，需求預測是難點也是重點。公司人力資源的需求預測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰略目標、組織的組織機構、職位設置、管理體制和機制等密切相關，需對組織戰略、策略、規劃等作深入分析。公司對於需求預測可以使用定量分析預測法，如多元迴歸預測法等。總體來説，家族企業要進行的人力資源規劃是人力資源管理活動的紐帶。
2.2建立公正合理的績效及薪酬管理制度
家族企業進行績效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍，優化作業環境，持續激勵員工，提高組織績效。但由家族企業現在的績效管理體系的不完善，導致家族企業並不能夠完全達到期望的目標。其原因主要有，對於員工尤其是管理者績效考評方法單一，簡單的上級考評下級的方法並不完全能夠反映員工的實際工作績效;定量而缺乏定性的考評方法導致考評者發生暈輪效應、居中傾向、偏鬆傾向以及評價者個人偏見等問題，績效評估後，缺乏必要的績效面談，所以應採取定性與定量相結合的考評方法。
家族企業應當採用行為錨定評分法，這種方法把定性與定量的方法有機地結合起來，兼具兩者之長。但是，如果考評者自己就不理解，不能熟練應用，其考評結果必定是不樂觀的。因而。家族企業必須重視對考評人員的培養訓練。在考評進行之前，應當對考評人員進行系統性的培訓，使他們掌握該考評方法的理論，並具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏頗和問題。
2.3進行科學合理的授權，激發員工的主觀能動性
家族企業源於家族企業的特點，及企業領導者的性格特徵採取的集權化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數的非家族成員管理者在工作中不能充分發揮能動性的主要原因之一就是職權的缺乏。在公司初創階段，集權式管理曾發揮了重大作用，但是隨着企業的快速迅猛發展，縱然領導人經驗豐富，精力過人仍然有力不從心的感覺，集權管理已不再適應公司的發展，因而進行科學合理的授權就成了當務之急。
授權是指上級管理者隨着職責的委派而將部分職權授讓給對其直接報告工作的部屬的`行為。公司進行授權，應當科學、合理地進行以下4步：
(1)任務的分派。管理者在進行授權的時候，需要確定接受授權的人即受權人的任務是什麼，正是從實行組織目標而執行相應任務的需要出發才產生授權。
(2)職權的授予。根據授權人開展工作、實行任務的需要，授予某些採取行動或者指揮他人行動的權利。授權不是無限制的放權，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權利。所以，必須是受權者十分明確地知道所授予他們的權限的範圍。
(3)職責的明確。從受權人這一方來收，他在接受了任務並擁有了所必須的權利後。相應地就有了責任和義務去完成其所接受的任務，並就任務完成情況接受獎勵或處罰。有效地授權必須做到使受權者“有職就有權，有權就有責，有責就有利”，並且授權前要遵循“因事擇人，施能授權”和“職以能授，爵以功授”的原則正確地選擇授權者，做到職、責、權、能、利相互平衡。
(4)監控權的確認。授權者應該明白自己對授予下屬完成的任務執行情況負有最終的責任，為此需要對受權者的工作情況和權力的使用情況進行監督和檢查，並根據檢查結果調整所授權力或者收回權力。可以説，公司應當建立反饋機制，並加強監督管理。
2.4進行適當的培訓需求分析
家族企業沒有完整的培訓體系，許多培訓都是比較盲目的，事先並沒有合理的分析，其結果並不令人滿意;另一方面，許多培訓需求並沒有得到滿足，如新提拔的基層管理者，公司對他們並沒有合適的培訓來幫助他們完成從普通員工到管理者的轉變。公司應當進行需求分析，培訓需求分析就是了解對員工進行培訓的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓以及需要參加何種培訓。需求分析對企業的培訓工作至關重要，它是真正有效地實施培訓的前提條件，是使培訓工作事先準確、及時和有效的保證。
公司進行培訓的過程中，常常會遇到基層管理者積極性不高的問題。原因如下：由於在培訓過程中受訓者經常不得不中斷工作，這就會影響受訓者所在部門的績效，從而影響部門經理的個人業績。公司應針對此問題，也應採取相應措施進行改進。
總而言之，家族企業經過十幾年的發展，取得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關鍵一點就在於作為民營企業，其最大的優勢在於企業的所有者與經營者合為一體，不存在委託——代理關係，企業的經營者不需要激勵。而隨着企業規模的擴張，企業的內部管理變得更加複雜，存在的問題也日益暴露出來，對企業的經營管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是遠遠不夠的，企業對專業管理和技術的依賴性隨着企業規模的擴張也越來越強。因此，家族企業要實現持續發展，須突破一個重要的瓶頸，就是管理的專業化和規範化，吸收大量的專業人才進入企業的核心層。企業能否吸引、留住人才的關鍵在於人力資源管理機制是否有效。因此，採取有針對性的、科學的人力資源管理措施對於家族企業的發展、壯大起着不可或缺的作用。
